Co rozpala ogień na stosie wypalenia? Czynniki wpływu, rozpoznanie i zapobieganie syndromowi. W ostatnich kilku latach – również na skutek zmian w środowisku pracy wynikających z pandemii – dużo mówi się o kondycji i zdrowiu psychicznym pracowników. Powszechnie wiadomo, że nie jest z tym najlepiej. Działy personalne z racji swojej roli w organizacji jako pierwsze są kierowane do podejmowania interwencji w tym obszarze. Nie jest to jednak proste, bo zjawisko wypalenia ma wielowymiarowy charakter, a wsparcie potrzebujących wymaga od liderów szczególnych kompetencji.
Wypalenie zawodowe nie jest wytworem ery pandemicznej. Bez wątpienia mamy do czynienia z kryzysem na wielu polach, także z akceleracją problemów związanych ze zdrowiem psychicznym, również w kontekście środowiska zawodowego. Syndrom wypalenia zawodowego zyskuje na popularności – to dobra strona kryzysu – przebił się do pozanaukowych dyskusji, stopniowo zdejmujemy z niego odium wstydu, zaczynamy otwarcie mówić o jego powszechności i zastanawiać się nad mechanizmami prewencji i wsparcia.
Uniwersalny syndrom
Zjawisko dotyczy nas wszystkich – liderów biznesu, osób odpowiedzialnych za politykę personalną, właścicieli firm, pracowników branż i stanowisk szczególnie narażonych, partnerów, przyjaciół, znajomych, wolontariuszy… Kontekst społeczny, zawodowy, rodzinny czy ekonomiczny mają wpływ na nasze funkcjonowanie psychiczne – nic więc dziwnego, że przy obniżającej się stabilności, a wzrastającej liczbie i intensywności stresorów, nasze mechanizmy adaptacyjne są wystawione na wyzwania. Sam stres nie jest problemem, co więcej – brak stresu oznacza brak motywacji do działania, wielokrotnie ratuje nam życie. Problem pojawia się tam, gdzie postrzeganie lub doświadczanie zdarzenia lub sytuacji jako przeszkody nie do zniesienia, której pokonanie przekracza zasoby i mechanizmy radzenia sobie z trudnościami przez dotkniętego nimi człowieka. Tak też definiuje kryzys wypalenia zawodowego WHO, mówiąc w 11. rewizji międzynarodowej klasyfikacji chorób o syndromie rozumianym jako zjawisko wynikające z przewlekłego stresu w miejscu pracy, któremu skutecznie nie zaradzono (którego skutecznie nie opanowano).
Składa się on z trzech wymiarów:
- poczucia emocjonalnego wyczerpania,
- wzrastającego psychicznego dystansu w stosunku do swojej pracy, poczucia negatywizmu i cynizmu z nią związanego,
- zmniejszającej się efektywności zawodowej.
Naukowym narzędziem służącym do pomiaru omawianego syndromu jest tzw. MBI, inwentarz wypalenia zawodowego (Maslach Burnout Inventory), który ocenia osobno każdy ze wspomnianych wyżej wymiarów. Prace na inwentarzem trwają od kilkudziesięciu lat. Według badań opublikowanych w 2016 r. nowa procedura punktacji prowadzi nas do wyłonienia pięciu profili doświadczeń w środowisku zawodowym:
- wypalenie (burnout) – negatywne wyniki na skali wyczerpania, cynizmu oraz efektywności zawodowej,
- nadmierna eksploatacja (overextended)
– silnie negatywny wynik jedynie na skali wyczerpania,
- brak skuteczności (ineffective)
– silnie negatywny wynik jedynie na skali efektywności zawodowej,
- wycofanie (disengaged) – silnie negatywny wynik jedynie na skali cynizmu,
- zaangażowanie (engagement)
– silnie pozytywne wyniki na skali wyczerpania, cynizmu oraz efektywności zawodowej.
Między zaangażowaniem (około 30 proc. pracowników) a wypaleniem (10–15 proc.) pozo-staje więc strefa pośrednia, czyli pracowników będących potencjalnie na drodze do wypalenia. Grupa ta szacowana jest na około połowę populacji (dane cytowane za HBR).
Przyczyny wypalenia
Lata badań prowadzonych przez badaczy na czele z Christiną Maslach wskazują na przyczyny wypalenia leżące w sześciu głównych obszarach:
- (nadmiernego) obciążenia pracą,
- percepcji braku kontroli,
- braku uznania i (adekwatnego) nagradzania,
- słabej jakości relacji,
- braku poczucia uczciwości (bycia traktowanym w sposób uczciwy),
- rozbieżności w systemie wartości.
Jennifer Moss przełożyła te wymiary na język korporacyjny, mówiąc o przyczynach wypalenia leżących w słabej higienie organizacyjnej, których my, jako liderzy, możemy nie zauważać z uwagi na tzw. blind spots, czyli martwe punkty w naszym polu widzenia. Higiena organizacyjna musi spełniać niezbędne, podstawowe potrzeby, które w swej prostocie wydają się oczywiste, co powodować może jednak pewne ryzyka. Według J. Moss przykłady dobrej higieny organizacyjnej oznaczają wynagradzanie pracowników na adekwatnym poziomie i na czas; dbałość o fizyczne i psychologiczne bezpieczeństwo; zapewnienie warunków, w których każdy wie, czego się od niego oczekuje oraz ma dostęp do nie-zbędnych zasobów w miarę potrzeb. Niby oczywiste, prawda?
W ramce obok znajdują się przykładowe pytania, które powinien zadać sobie każdy lider w trosce o higienę swoich pracowników. Lista zapewne może być dłuższa, jednak jej wspólnym mianownikiem jest uważność i refleksja, o które wcale nie tak łatwo w gnającym świecie realizacji zadań i terminów, potrzeby generowania ciągłego wzrostu i ryzyka przeceniania lepszego kosztem wystarczająco dobrego.
Rola uświadomionej niekompetencji
Czy narastające wyzwania w zakresie kondycji i zdrowia psychicznego pracowników wymagają od liderów i działów personalnych nowych kompetencji? Tak, ale także dużej ostrożności. Zjawisko wypalenia, jak większość istotnych problemów, ma złożony, wielowymiarowy charakter. Spójrzmy na mechanizmy wsparcia z trzech perspektyw: szeroko rozumianej kultury organizacyjnej tworzącej środowisko pracy, relacji społecznych w obszarze zawodowym, a także indywidualnego pracownika – z jego konstrukcją psychologiczną, schematami myślowymi, ambicjami, oczekiwaniami, a także indywidualnymi doświadczeniami.
