W dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym organizacje muszą być gotowe i zdolne do ciągłego dostosowywania i udoskonalania swojej strategii biznesowej. Wydaje się to oczywiste i na pozór proste. Niestety rzeczywistość zarządzania zmianą jest znacznie mniej jednoznaczna, a do tego naszpikowana pułapkami, które w dużej mierze dotyczą obszaru zarządzania pracownikami.
Jak przygotować i przeprowadzić proces zmiany w firmie, aby ich uniknąć?
Współczesne środowisko biznesowe jest bardziej złożone niż kiedykolwiek wcześniej. W większym niż dotychczas stopniu charakteryzuje je niepewność, niejasność i zmiana. Pozostanie na rynku wiąże się z utrzymaniem podstawowych działań, jak również z odpowiednim przygotowaniem do wykorzystania przewagi w niepewnej przyszłości. Osiągnięcie tego balansu może nie być łatwe. Trudność może wynikać z faktu, że organizacje, podobnie jak ludzie, często wykazują wysoką oporność na zmiany, nawet jeśli wiadomo, że są one konieczne. W rezultacie pomyślne wdrożenie zmiany, niezależnie od tego, czy jest ona stopniowa, czy radykalna, jest często chaotyczne. Wszystko to wymaga od liderów umiejętności nawigowania w nowej rzeczywistości, jak również predyspozycji do planowania i zarządzania zmianami, z czego największym wyzwaniem może okazać się zarządzanie ludźmi. Od tego, na ile uda się przekonać ludzi do tego, że zmiana jest konieczna, zależeć będzie to, czy misja się powiedzie, czy nie. Według Davida A. Shore’a z Harvard Division of Continuing Education, kiedy próby wprowadzania zmian zawodzą, zazwyczaj nie dzieje się to z przyczyn technicznych (braku twardych umiejętności), ale przez brak umiejętności interpersonalnych liderów*.
JAK ZAPEWNIĆ SOBIE POPARCIE WŚRÓD ZAŁOGI?
Kluczem jest komunikacja. Większość liderów jest tego coraz bardziej świadoma i często poświęca dużo czasu na komunikowanie zmian. Zdarza się jednak, że po ogłoszeniu inicjatywy zaczyna brakować im konsekwencji i komunikacja staje się niewystarczająca.
Zwykle wygląda to tak: na spotkaniu całego zespołu liderzy ogłaszają wizję i strategię zmiany, następnie wzmacniają przekaz w e-mailu do organizacji lub zespołu, odbywają się spotkania kontrolne z kluczowymi interesariuszami i spotkania indywidualne z pracownikami. Może się wydawać, że to wystarczy i informacja wszędzie dotarła. W rzeczywistości, kiedy początkowy napęd komunikacyjny się kończy, codzienne wyzwania i obowiązki w pracy powodują, że entuzjazm do zmian maleje. Załoga szybko wraca do status quo. Dlatego komunikacja oprócz tego, że powinna zawierać krótkie i zrozumiałe komunikaty wyjaśniające powody zmiany, powinna być przede wszystkim spójna i stała. Takie wyjaśnienia warto powtarzać przez cały proces zmiany każdemu, kogo zmiana dotyczy. Interakcja z ludźmi – z zespołem, od spotkania pracowniczego po ocenę wyników – jest okazją do edukowania, dlaczego wprowadzana zmiana jest ważna i jak pozytywnie wpłynie na organizację w dłuższym czasie. Ciągła komunikacja pozwala też pracownikom pozbyć się niepotrzebnej niepewności. Niepewność bowiem wywołuje poczucie zagrożenia, a jeśli ten stan się przedłuża, prowadzi do zniechęcenia oraz przed-wczesnego zmęczenia zmianą. Niestety wielu liderów, którzy nie mają pełnej wiedzy o zmianie, decyduje się nie podawać żadnych informacji, sądząc, że jest to lepsze niż podawanie niekompletnych informacji. Tymczasem taka strategia tylko wywołuje niepokój wśród pracowników lub szkodzi wiarygodności lidera. Dodatkowo pracownicy, którzy nie mają wystarczających danych o zachodzącym procesie, naturalnie „wypełniają luki w wiedzy” własnymi założeniami. Te założenia są często nieprecyzyjne lub zakładają najgorszy możliwy scenariusz, co jeszcze bardziej zaostrza niepokój. Przejrzystość wokół tego, co jest znane, co jest nieznane, jakie działania są podejmowane i jakie wyniki są przewidywane, może dostarczyć pracownikom niezbędnego kontekstu prowadzonych zmian i zapobiec nieuzasadnionemu strachowi.
Autorka: Katarzyna Muzyczyszyn – Treneka, facylitatorka, akredytowana mówczyni Brian Tracy International. Od 2013 r. prowadzi firmę szkoleniową Grow Outdoor.
Artykuł pochodzi z majowej edycji magazynu Personel i Zarządzanie: https://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-5-2024.html
