Porządkowanie chaosu świata. Rozmowa z Jackiem Kowalskim, członkiem zarządu ds. Human Capital w Orange Polska, o transformacji kulturowej i wspieraniu pracowników w czasach zmian.
Kiedy po raz pierwszy temat koronawirusa pojawił się w agendzie spotkań Działu Human Capital, którym Pan kieruje?
Pierwsze informacje dotarły do nas w lutym 2020 r. i od razu zaczęliśmy się zastanawiać, jak wpłynie to na funkcjonowanie
naszej organizacji. Na szczęście mieliśmy już za sobą pierwsze doświadczenia pracy zdalnej, bo półtora roku wcześniej zaczęliśmy taki program wdrażać. Kiedy konieczne było całkowite przejście w ten tryb, przetestowaliśmy już wcześniej większość
niezbędnych systemów. Nie znaczy to, że obyło się bez problemów, choćby takich, jak konieczne zakupy dodatkowego
sprzętu. Ale daliśmy radę i w kilka dni przenieśliśmy większość pracowników w tryb pracy zdalnej. Sporym wyzwaniem było przeniesienie działów Call Center – to kilka tysięcy osób, które wcześniej pracowały w biurach, używając stacjonarnych komputerów. Nagle musiały one rozpocząć pracę ze swoich domów. Za pierwszym razem „przeprowadzka” trwała pięć dni,
za drugim zamknęła się w pięciu godzinach.
Zgodzi się Pan, że pomimo wcześniejszych doświadczeń gwałtowne przejście w tryb pracy zdalnej musi być trudnym doświadczeniem dla organizacji?
Jak już wspominałem, było wiele zaskoczeń, jednak cały proces odbył się w miarę gładko. To efekt prowadzonego od
dwóch lat programu, w ramach którego przenosimy całe zespoły do nowoczesnych, funkcjonalnych lokalizacji. Przeprowadzki mamy więc dobrze opanowane. Jesteśmy też przyzwyczajeni do pracy w zespołach rozproszonych. Zatrudniamy około 1200 menedżerów, z czego ponad 700 zarządza zespołami funkcjonującymi w różnych regionach, podczas gdy menedżer jest w innej lokalizacji. Od wielu lat testujemy różne wersje pracy zespołów rozproszonych. Wiemy, jak się komunikować, jakie rytuały są niezbędne, aby podtrzymać zaangażowanie zespołu, jak osiągać cele, podtrzymywać kontakt między członkami zespołu, aby nie
spadał poziom ich zaangażowania i realizacji zadań. Te doświadczenia wykorzystaliśmy w czasie lockdownu i wykorzystujemy je dziś, kiedy pracujemy w trybie hybrydowym. Oczywiście niektórych rzeczy musieliśmy się nauczyć.
Na co głównie firma postawiła, aby wdrożenie pracy zdalnej nie odbiło się na efektywności pracy?
W momencie ogłoszenia lockdownu szybko zorganizowaliśmy dwa zespoły – jeden, który zajmował się bieżącą sytuacją kryzysową, drugi – między działowy, którego zadaniem było przygotowanie nowego systemu pracy dla całej firmy. Zespół pracuje do dziś i zajmuje się rekomendacjami dla zarządu w zakresie wprowadzanych zmian. Przechodząc na pracę zdalną, postawiliśmy na intensywną komunikację z pracownikami. Bardzo szybko uruchomiliśmy webinaria, które prowadził prezes Orange przy współudziale członków zespołu zarządzającego i przedstawicieli zespołu kryzysowego. Były to cotygodniowe spotkania, w których każdy mógł wziąć udział i zadać pytanie. Założenie było proste – docieramy do maksymalnej liczby pracowników z informacją
o bieżącej sytuacji firmy i odpowiadamy na wszystkie pytania, słuchamy pracowników, a oni mówią nam, co jest
dla nich istotne. Tak pozostało do dziś, spotkania cieszą się dużym zainteresowaniem. Doceniamy, że pracownicy chcą się z nami dzielić tym, co dla nich ważne, a my dochowujemy złożonych deklaracji. Dwustronna, otwarta komunikacja była i jest jednym z naszych priorytetów.
Bez względu na zewnętrzne okoliczności organizacja nie może funkcjonować efektywnie, jeśli się stale nie rozwija. Do tego niezbędne są szkolenia – jak Orange realizuje je w zespołach rozproszonych?
Za nami rewolucyjne zmiany w systemie szkoleń. Rok przed wybuchem pandemii wdrożyliśmy Orange Learning – to platforma działająca w całej Grupie Orange, którą w każdym z krajów można w określonym zakresie rozwijać i dostosować do potrzeb działającej tam firmy. Co ważne, jest dostępna online 24/7, na wielu urządzeniach i oferuje pracownikom różnorodne formy działań rozwojowych. Dlatego byliśmy lepiej przygotowani do szkoleń w trybie pracy zdalnej. Rozwój był częścią rozpoczętej trzy lata wcześniej zmiany kulturowej. Dziś szkolenia praktycznie całkowicie zostały zdigitalizowane, a ich jakość istotnie się poprawia. Oferujemy je pracownikom na każdym poziomie organizacji. Z jednej strony postęp technologiczny, z drugiej – wcześniejsze inwestycje w wiedzę oraz nagła potrzeba wykorzystania szkoleń online sprawiły, że rozwój pracowników w Orange uległ całkowitej transformacji. Jesteśmy z tego dumni.
A co z morale i kondycją psychiczną pracowników, którzy pracują w domu? W jaki sposób firma dba o nich – badania pokazują, że wielu z nich pilnie potrzebuje pomocy?
Widzę różnicę między pierwszym zamknięciem a drugim. Mam wrażenie, że wiosną pracownicy koncentrowali się głównie na dostosowaniu się do trybu pracy zdalnej, ponieważ była ona pewną nowością. Nie skupiali się tak bardzo na codziennych niedogodnościach i ta zmiana nie wywarła na nich aż takiego wpływu. Dużo trudniej było zapewne kadrze menedżerskiej, która musiała przestawić się na intensywniejsze kontakty, bliższe relacje, dbanie o pewne rytuały nie zawsze związane konkretnie z pracą, ale raczej byciem z zespołem, towarzyszeniem mu na co dzień. Jesienią ubiegłego roku dało się zauważyć pewne napięcie wśród pracowników wynikające z długotrwałego pozostawania w trybie pracy zdalnej.
Dziś wygląda to trochę lepiej, ponieważ pojawiła się perspektywa szczepień, a to tchnęło w nas wszystkich nadzieję. To naturalne, że długotrwałe przebywanie w domu, czasem w trudnych warunkach, może niekorzystnie odbić się na psychice. Prawie 6 tys. naszych pracowników ma dzieci w wieku szkolnym, a organizacja dnia pracy i zdalnego nauczania jest trudna. Dlatego szybko stworzyliśmy rozwiązania wspierające pracowników w tym obszarze – oferujemy pomoc wewnętrznej grupy coachów, z której mogą korzystać wszyscy pracownicy, a także dostęp do psychologów w ramach pakietów medycznych. Oferujemy także rozbudowany pakiet wellbeingowy, który z racji trybu pracy jest dostępny online. Sądzę jednak, że w trudnych warunkach najbardziej istotny dla pracowników jest stały kontakt ze sobą, nawet w formie zmienionej na wirtualną. Zainteresowanie sobą wzajemnie, drobne gesty, empatia. To zbliża ludzi i wzmacnia relacje w zespołach.
Podkreśla Pan, że w zdalnym zarządzaniu pracownikami ważna jest postawa menedżerów. Jakie są doświadczenia Orange w tym obszarze?
Jak wspominałem, prawie trzy lata temu rozpoczęliśmy projekt transformacji kulturowej i jesteśmy bardzo konsekwentni we wdrażaniu zmian w tym zakresie. Przeprowadziliśmy cykle szkoleń, w których brali udział wszyscy menedżerowie – od członków zarządu po menedżerów liniowych. Po raz pierwszy dotknęliśmy wszystkich wymiarów zarządzania w naszej firmie, a menedżerowie liniowi i średniego szczebla odgrywają w tym procesie bardzo ważną rolę. Wprowadziliśmy nowy format funkcjonowania menedżera w organizacji, który nazwaliśmy „Lider w Akcji”. Według wspólnie wypracowanych standardów lider w
Orange: wyjaśnia strategię firmy, współpracuje między obszarowo, szybko podejmuje decyzje, jest blisko zespołu, docenia
pracowników, stale upraszcza funkcjonowanie swojego zespołu i swoje, cyklicznie spotyka się z zespołem, pyta o feedback i udziela
informacji zwrotnej, komunikuje się otwarcie, uczciwie i odważnie, jest blisko klienta.
Te standardy pracy są jawne i podlegają cyklicznej ocenie. „Lider w Akcji” skupia się w dużej mierze na kwestiach biznesowych, ale przede wszystkim na bezpośrednim kontakcie z zespołem, nowej roli menedżera, a właściwie lidera, czyli takiej osoby, która rzeczy-wiście pracuje z zespołem, wykorzystując jego potencjał, dba o zespół, jest skoncentrowana na jego kondycji, w tym również psychicznej, oraz rozwoju. To właśnie na barkach menedżerów spoczywał ciężar komunikacji związanej z przechodzeniem w tryb pracy zdalnej i hybrydowej.
Poczynione wcześniej nakłady w ramach zmiany kulturowej bardzo nam pomogły – z wyprzedzeniem zainwestowaliśmy w zmianę sposobu zarządzania i w kryzysowym momencie pandemii pracownicy już odczuwali zmiany w sposobie przywództwa. Monitorujemy na bieżąco efekty wprowadzanych działań. Wspólnie z firmą doradczą McKinsey badamy kluczowe obszary organizacji. W ostatnim badaniu osiągnęliśmy bardzo wysoki poziom – wzrost oceny pracowników o 15 pkt proc. Wynik plasuje nas w czołówce firm, które poddawały się temu badaniu, a także utwierdza w przekonaniu, że przywództwo w Orange, zwłaszcza w czasach zmiany, jest na wysokim poziomie.
Zapraszamy do przeczytania całego artykułu Porządkowanie chaosu świata tutaj
