Odwaga w naszej profesji jest konieczna. Rozmowa z Iwoną Wencel, doświadczoną menedżerką personalną, właścicielką i prezeską firmy WNCL, autorką książki „#HROdNowa”, o kluczowej roli HR-owców w firmie i wypaleniu zawodowym, które ich dziś dotyka.
W swojej książce „#HROdNowa” zastanawia się Pani, dlaczego dział HR ciągle rozważa, w jaki sposób ma się stać częścią biznesu, zamiast z góry przyjąć założenie, że nim po prostu jest. Skąd w HR-owcach taki brak pewności siebie? Rozważania na temat roli działu HR w firmie powinniśmy zaczynać od siebie. Z przykrością stwierdzam, że ciągle to w samych HR-owcach pokutuje przekonanie, że to, co robimy, jest mało biznesowe i my się nie znamy na biznesie. Na domiar złego wmówiliśmy sobie, że raczej stanowimy centrum powstawania kosztów niż dostarczania firmie zysków. Z tego błędnego przekonania wynika pojmowanie naszej roli w firmie jako serwisowej, a nie kontrybuującej – o tym m.in. piszę w swojej książce.
To skąd się bierze takie podejście?
Myślę, że z historii i warunków, w jakich rozwijała się funkcja personalna w Polsce. Początkowo organizacje zatrudniały w działach HR głównie psychologów. Ci uważali, że znają się tylko na relacjach między ludźmi, mechanizmach ich postępowania, ale na biznesie to już niekoniecznie. Ten obraz mocno zakorzenił się w biznesie i w samych HR-owcach. Jednak, jeśli się przyjrzymy działalności biznesowej, to umiejętność korzystania z potencjału ludzkiego jest umiejętnością kluczową, właśnie z punktu widzenia biznesowego. Albo ludzie będą chcieli nam oddać swoje serca i umysły, albo nie. Praktycznie we wszystkich firmach potencjał ludzki jest najistotniejszy i ściśle powiązany z efektami biznesowymi. Dlatego ważne jest, żeby HR-owcy przestali myśleć, że ich rola jest tylko wspierająca.
Czy nie jest to czasem sposób na unikanie większej odpowiedzialności, trochę nieuzasadniona skromność, a trochę wygoda?
Jest to wygoda, ale też błędne uproszczenie skutkujące tym, że biznes nie zauważa wartości dodanej, jaką dział HR powinien wnosić. Na spotkaniach HR-owców często słyszę: „Ja to bym chciała, żeby mój zarząd był światły i zdawał sobie sprawę, jak ważne działania podejmujemy dla organizacji”. Tylko, że zarząd zda sobie z tego sprawę, jeśli zobaczy konkretną wartość, jaką HR-owiec dostarcza organizacji. Czy właściciel firmy wydałby kilkanaście tysięcy miesięcznie na menedżera personalnego, co do którego nie ma pewności, że go rzeczywiście potrzebuje? Nie ma takiej możliwości. Jeśli firma odczuwa konkretną wartość, którą HR-owiec wnosi, to ten staje się dla zarządu partnerem biznesowym, a co za tym idzie, nie ma wtedy żadnego kwestionowania roli działu HR w firmie. W przeciwnym razie jesteśmy właśnie centrum generowania kosztów.
W książce prezentuje Pani dekalog postaw współczesnego HR-owca. Dziś, kiedy jesteśmy po do-świadczeniach czasu pandemii, która z nich staje się najważniejsza?
Bycie odważnym. Według mnie to obecnie najbardziej pożądana kompetencja HR-owca, zarówno w obszarze biznesowym, jak i osobistym. Nasza rola w firmie polega na tym, aby być lepiej przygotowanym i widzieć więcej w zakresie kompetencji interpersonalnych i budowania procesów zarządzania ludźmi. Odwaga w mówieniu – zwłaszcza zarządowi– o rzeczywistym stanie kompetencji w firmie i potrzebach, jakie z tego wynikają, jest nie do przecenienia w budowaniu kultury organizacji i może tę organizację zmienić na lepsze. Na poziomie osobistym bycie odważnym daje poczucie szczęścia i sensu pracy. Wiem, że nie jest to łatwe, ale – jak piszę w książce – mamy to, na co się odważymy.
Dużo miejsca w książce poświęca Pani postawom kontrybutora versus wspieracza. Dlaczego to takie istotne?
Kontrybucja oznacza, że HR-owiec wnosi dodatkową wartość do realizacji celów biznesowych, a nie tylko wspiera tę realizację. Do tej roli musimy dążyć. Wyjaśnię to na przykładzie ocen pracowniczych. Wspieracz przygotuje system ocen najlepiej jak potrafi, przeprowadzi go w firmie, nie pytając, w jakim celu to robi. Po prostu zrobi. Kontrybutor zanim zrealizuje cały proces, zapyta, dlaczego chcemy wdrożyć system oceniania i co jest jego celem. Wykorzystując swoją wiedzę i posiadane kompetencje, przygotuje narzędzie, którego biznes w danym momencie faktycznie potrzebuje, a nie takie, które będzie mu się podobało. Aby aspirować do roli kontrybutora, HR-owiec musi wiedzieć, jak zmienia się środowisko, w którym obecnie pracuje – nie tylko to w firmie, ale też na świecie, jakie są tego konsekwencje i jak w związku z tym może budować wartość dodaną dla organizacji.
Co to konkretnie oznacza?
Na przykład w dobie pracy hybrydowej menedżerowie muszą zupełnie inaczej budować relacje z zespołami i po-czucie wspólnoty z organizacją. W tej sytuacji rola HR-owca jako kontrybutora będzie się ogniskowała wokół sposobów i konkretnych rozwiązań organizowania takiej pracy, aby przyniosło to spodziewane rezultaty również w zakresie zaangażowania ludzi oraz budowania ich identyfikacji z firmą. Organizując pracę hybrydową, musi mieć szeroki obraz sytuacji oraz potencjalnych konsekwencji działań. Na przykład, jakie może mieć skutki dla organizacji decyzja o tym, czy wracamy do biura czy nie, albo czy np. nie stracimy pracowników przyzwyczajonych już do pracy zdalnej, czy produktywność wzrośnie czy spadnie. To są pytania, na które powinien przynajmniej starać się odpowiedzieć kontrybutor. Na wiadomość, że pracownicy wracają do biura, wspieracz zazwyczaj pomyśli tylko o tym, jak powrót zorganizować i zakomunikować pracownikom. Różnica jest więc zasadnicza.
Podkreśla Pani, że jedną z istotnych kompetencji nowoczesnego HR-owca jest zaprzyjaźnienie się z technologią. Dlaczego?
Ciągle to jest słaba strona HR-owców – nie znają technologii, trochę się w niej gubią, tłumacząc, że to nie ich kompetencje. A to nieprawda. Żyjemy w czasach szybkiego rozwoju technologii i bez jej znajomości nie ma szans na bycie prawdziwym kontrybutorem. HR-owiec musi wiedzieć, co jest nowego w technologii, jakie są platformy, narzędzia personalne, które czynią jego pracę bardziej efektywną. Systemy wspierające HR bardzo szybko się rozwijają i ułatwiają naszą pracę. Trzeba z tego korzystać. Pandemia pokazała też, że trudno będzie funkcjonować w nowej rzeczywistości, będąc technologicznym ignorantem. Dziś bez spotkań i prezentacji np. na Zoomie po prostu nie da się funkcjonować.
Kolejna z prezentowanych w Pani książce postaw dotyczy kwestii samorozwoju. Dlaczego nastawienie na rozwój jest tak istotne dla HR-owca?
Zachęcam, aby każdy z nas zrobił sobie w obszarze rozwojowym rachunek sumienia, bazując choćby na modelu Carol Dweck dotyczącym naszego nastawienia w tym obszarze. Ja to zrobiłam i mimo że postrzegam siebie jako osobę nastawioną na rozwój, to znalazłam obszary, w których pozostawałam nastawiona na trwałość, a nie rozwój. Nastawienie na rozwój nie oznacza, że raz na kwartał wezmę udział w seminarium lub konferencji, tylko na systematycznej pracy rozwojowej. Może to być np. 20 minut dziennie, które spędzam na samorozwoju.
Przeczytanie jakiegoś artykułu, wysłuchanie podcastu czy odczytu online. To nie jest kwestia działań ad hoc, tylko ciągłego utrzymywania tych aktywności. Świat się tak szybko zmienia i ciągle zdobywana wiedza ubogaca nas, inspiruje do dalszych działań. To jest paradoks, że jako HR-owcy nie mamy problemu z uzyskaniem funduszy na szkolenia dla innych pracowników, ale często nie mamy środków na szkolenia dla nas samych. Żeby rozwijać działania rozwojowe w firmie, dział HR też musi się rozwijać. Niestety w całej populacji mamy grupę, może 20 proc., która chce się rozwijać i sama pyta o takie możliwości, poszukuje ich. Reszta uważa, że wie już wszystko i nie ma potrzeby dowiadywać się więcej.
W maju tego roku wspólnie z prof. Rafałem Ohme przeprowadziła Pani badania kondycji psychicznej HR-owców. Wyniki są alarmujące, wskazują na powszechne zjawisko wypalenia zawodowego w tej grupie.
Istnieje obawa, że coraz więcej osób postrzega wypalenie zawodowe HR-owców jako normę. Nie próbują nawet z tym walczyć. Przeprowadziliśmy badanie polegające na wypełnieniu przez pracowników ankiety przygotowanej specjalnie pod kątem wypalenia zawodowego. Już pierwszego dnia ankietę wypełniło ponad 70 osób, a w sumie 350 – HR-owców w kraju mamy zdecydowanie więcej niż 350. Martwi mnie ta grupa, która nie odpowiedziała na nasze zapytanie. Obawiam się, że oni po prostu nie liczą już na żadną zmianę. Aktywna grupa respondentów chce doprowadzić do zmiany sytuacji, natomiast ta druga nie wierzy, że sytuację da się zmienić.
Dla mnie szokująca była informacja, że wśród badanych 1/3 była w trakcie składania wypowiedzenia z pracy.
Tak, na pytanie, czy wiążą swoją przyszłość z obecną firmą, 40 proc. badanych odpowiedziało, że nie, a 30 proc. było pewne, że nie. Widać, że pandemia była tym katalizatorem i obnażyła organizacje, które nie do końca sobie radzą.
Okazało się, że głoszone hasła, wartości nie pokrywały się z rzeczywistością. Grupa HR-owców to specyficzni ludzie, skupieni na relacjach, na innych pracownikach, mocno zaangażowani. Tę ścieżkę kariery wybierają często idealiści. Jednocześnie są najbliżej wszelkich rozgrywek personalnych, planowanych działań, rozmów zarządu i menedżerów w sprawach pracowniczych. W związku z tym widzą więcej. Oczywiście tej wiedzy nie przekazują dalej, ale z pewnością to przeżywają. To może ich prowadzić do wniosku, że nie chcą już mieć z tym do czynienia.
Początek pandemii to był czas, kiedy od działu HR wymagano bardzo dużo. Czy uzyskał on wsparcie od menedżerów i zarządu firm, czy był pozostawiony sam sobie, na zasadzie – no wreszcie dział HR ma okazję się wykazać. Może wypalenie jest efektem osamotnienia w zupełnie nowej sytuacji – bez wsparcia, za to z ogromnymi wymaganiami?
Dokładnie tak, w sytuacji, w której nikt nie wiedział, jak będzie wyglądała najbliższa przyszłość, często wygodnie było przerzucić oczekiwania pracowników i odpowiedzialność za podejmowane decyzje na dział HR, czekając, jakie to da rezultaty. Zresztą takie wnioski przyniosło nasze badanie w obszarze przywództwa. Dla wielu HR-owców ich szefowie nie okazali się osobami godnymi zaufania, dającymi przykład do naśladowania. Na szefa HR zwrócone były oczy zarządu, ale bez żadnego wsparcia. Wręcz odwrotnie. Reakcja na pandemię miała być swoistym testem dla HR-owców, polem do wykazania się i udowodnienia swojego partnerstwa biznesowego. Zwykle bez inwestycji finansowych, bo przecież firmy nie chciały ryzykować dodatkowych kosztów. W wielu przypadkach nie zakończyło się to sukcesem.
