Od oporu do zaangażowania. W jaki sposób lider może przeprowadzić zespół przez zmiany? Zmiana wpisuje się w zarządzanie firmą jako stały proces, który nie ma końca. Wiemy, że świat, w którym żyjemy i pracujemy, jest zmienny, nieprzewidywalny, złożony i niepewny. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich możliwych zdarzeń i ich konsekwencji dla firm. Menedżerowie mogą jednak lepiej się przygotować do wprowadzania zmian bez względu na to, czy będą to zmiany przez nich zaplanowane, czy wymuszone przez okoliczności zewnętrzne.
Autor: Dorota Mejri, Trener biznesu, coach, psycholog, certyfikowany trener FRIS®. Zajmuje się wspieraniem firm i organizacji w doskonaleniu kompetencji kadry menedżerskiej. Członek grupy Experiential Educators Europe.
Biorąc pod uwagę poziom wpływu, jaki mamy na zachodzące zmiany, możemy wyróżnić dwa rodzaje sytuacji. Pierwsza z nich to zmiana, na którą ludzie decydują się świadomie. Jeśli chcą spełniać marzenia i realizować cele, to muszą zmienić swoją rutynę, podjąć dodatkowy wysiłek i ryzyko. Samo to jest już sporym wyzwaniem, bo wymaga determinacji i konsekwentnego radzenia sobie z pojawiającymi się przeszkodami. Druga sytuacja to taka, w której ludzie są niejako zmuszani do zmiany. Często nie są na nią gotowi, być może wcale jej nie chcą. Ta sytuacja często dotyczy pracowników firm.
Sytuacja wygląda zupełnie inaczej, jeżeli pracownicy są angażowani w proces zmian od samego początku, są wręcz zapraszani do tego, aby takie zmiany inicjować. W obliczu dynamiki zmian rynkowych staje się to kluczowym warunkiem budowania w organizacji kultury ciągłego doskonalenia, z której nie ma już odwrotu.
Dobry grunt dla zmian
Jeśli chcemy, żeby wprowadzanie zmian było możliwe i nie wywoływało silnego oporu pracowników, musimy zbudować w naszej organizacji kulturę opartą na otwartej komunikacji, w której ludzie nie boją się podejmować ryzyka interpersonalnego (zobacz na następnej stronie). Potrzebne jest do tego stworzenie klimatu psychicznego bezpieczeństwa, w którym pracownicy mogą otwarcie mówić o tym, co jest dla nich ważne. Organizacje, których kultura pozwala na bezpieczne wyrażanie wątpliwości, przedstawianie pomysłów, zadawanie pytań, przyznawanie się do błędów i podejmowanie ryzyka, znacznie lepiej radzą sobie w obliczu zmian. Nie da się efektywnie rozwijać organizacji w zmiennym i niepewnym środowisku, kiedy strach blokuje kreatywność, otwartą komunikację i współpracę.
Nie chodzi o to, żeby zawsze było miło i komfortowo. Chodzi przede wszystkim o szczerość, ożywioną dyskusję, troskę o wspólne wartości, konstruktywną niezgodę. W takiej organizacji wzrasta troska o najwyższe standardy działania, a pracownicy stawiają wymagania sobie i innym, są otwarci na ryzyko i wyzwania. Dzięki temu łatwiej jest przechodzić przez zmiany.
Skąd się bierze opór?
Zrozumienie przyczyn oporu wobec zmian daje menedżerom możliwość zaplanowania działań w taki sposób, aby zwiększyć szansę na ich powodzenie. Należy zwrócić uwagę na kilka najważniejszych, których prawdopodobieństwo pojawienia się jest bardzo wysokie.
Pracownicy nie rozumieją potrzeby zmian
Padają pytania: „Dlaczego to robimy. Co nam to da. Przecież jest dobrze tak jak jest, po co więc to zmieniać. Kto to w ogóle wymyślił, to bez sensu. Już kiedyś próbowaliśmy to zrobić i nie wyszło”. Kiedy pracownik nie widzi sensu wprowadzanej zmiany, będzie mu trudno ją zaakceptować. Zwykle jest przywiązany do dotychczasowego sposobu pracy, więc jego zmiana powinna mieć wystarczające uzasadnienie.
Dlatego na tym etapie ważne jest dostarczenie ludziom odpowiedzi na kilka kluczowych pytań:
- Jaką zmianę chcemy wprowadzić?
- Dlaczego chcemy to zrobić? Jakie informacje, zdarzenia, prognozy doprowadziły nas do tej decyzji?
- Czego się spodziewamy po wprowadzeniu tej zmiany? W jaki sposób wpłynie ona na naszą firmę? Co będzie możliwe? Jakie będą korzyści?
- Co konkretnie ta zmiana przyniesie pracownikom? Jak zmieni ich pracę? Jakie odniosą korzyści? Co ułatwi?
- Co się stanie, jeśli nie wprowadzimy zmian? Jakie są zagrożenia? Co stracimy?
- Co nam może utrudnić wprowadzenie zmian? W jaki sposób się do tego przygotujemy? Jaki mamy na to plan?
Ważnym czynnikiem, który może wspierać chęć do zmiany, jest wysoki poziom niezadowolenia pracowników ze stanu obecnego. Znacznie trudniej jest przekonać do zmiany kogoś, kto jest bardzo zadowolony z sytuacji, w której się znajduje. Ludzie mają różne oczekiwania i potrzeby, co sprawia, że przyczyny ich zaangażowania lub jego braku nie zawsze są dla liderów jasne. Niektórzy lubią ciągłe wyzwania, inni preferują spokój i przewidywalność. Bez względu jednak na te indywidualne preferencje ludzie powinni wiedzieć, jak idzie im praca, czy realizują cele, jaka jest jakość tego, co robią, jakie problemy pojawiają się najczęściej.
Jeśli nie mają dostępu do informacji, która pokazuje rzeczywistą sytuację, to nie mają pojęcia, że coś jest nie tak i trzeba to zmienić. Dlatego ważne jest, aby pracownicy byli angażowani w monitorowanie procesu realizacji celów w czasie rzeczywistym (np. tablice wizualne). Pozwala to na bieżąco korygować pojawiające się problemy i reagować na potencjalne zagrożenia w zakresie jakości czy możliwości dostarczenia klientowi odpowiedniej liczby produktów czy usług. Dzięki temu ludzie łatwiej zaangażują się w zmiany, które pomogą im osiągać lepsze rezultaty i eliminować problemy. Sami zresztą będą takie zmiany proponować. Jeśli o to nie zadbamy, to pojawi się kolejna przyczyna oporu wobec zmian.
Pracownicy nie czują się angażowani w zmiany
Pojawiają się zdania: „Nikt mnie nie pyta, czego potrzebuję. Nikt tego ze mną nie konsultował. Nikt się nie liczy z moją opinią. Oni nie rozumieją, co tu się naprawdę dzieje, a chcą mnie pouczać”.
Pracownicy szybko tracą motywację, jeśli nie są angażowani w proces zmian, jeśli czują, że wszystko dzieje się poza nimi, że zmiana jest im narzucana bez brania pod uwagę ich opinii i pomysłów. Dlatego war-to ich zachęcać do tego, aby byli aktywnymi uczestnikami tego procesu. Warto zadawać im pytania o ich pomysły, rady, sugestie na temat wprowadzanych zmian, zwłaszcza jeśli bezpośrednio dotyczą ich stanowisk pracy. W udzielanych odpowiedziach kryje się mądrość, która wynika z codziennej praktyki. Tam, gdzie dzieje się wszystko, co dla firmy najważniejsze, znajdują się odpowiedzi na wszystkie pytania. Jeśli następnie wykorzystamy pomysły pracowników i wprowadzimy je w życie, nie tylko usprawnimy nasze procesy, ale zwiększymy zaangażowanie ludzi.
Liderze zapamiętaj!
Jeśli pracownicy mówią ci o błędach, które popełnili, nie reaguj gwałtownie, nie obwiniaj ich bez dokładnego rozpoznania przyczyny źródłowej problemu. To nie znalezienie i ukaranie winnego jest twoim celem, ale znalezienie sposobu na rozwiązanie problemu. Obwinianie ludzi buduje mur między nimi i tobą. Przestają ci ufać, a wtedy nie oczekuj, że będą mówić o czymkolwiek, co może być wykorzystane przeciwko nim. Doceniaj proponowane przez pracowników rozwiązania, dziękuj im za to. Pokazujesz w ten sposób, że ich wysiłek i zaangażowanie jest dla ciebie ważne.
Pracownicy boją się skutków zmian
Pracownicy wyrażają swój niepokój: „Boję się jak to będzie. Jak to się dla mnie skończy. To taka wielka niewiadoma. Jestem pewien, że mnie zwolnią”. Niepewność wobec skutków zmian wywołuje niepokój. Może on spowodować, że pracownik będzie się skupiał bardziej na własnym przetrwaniu i odzyskaniu poczucia kontroli nad sytuacją niż na pracy. Może być wtedy mniej efektywny, a nawet popełniać więcej błędów. W tym czasie poszukuje informacji i jeśli nie otrzyma ich od swoich szefów, stanie się podatny na wszelkie plotki i dezinformacje. Jeśli ludzie boją się skutków zmian, lider musi pomóc im rozwiać wszelkie wątpliwości.
Pierwszym krokiem jest oczywiście informacja na temat sensu i celu proponowanych zmian (zobacz punkt 1 – pracownicy nie rozumieją potrzeby zmian). Ludzie muszą usłyszeć jasny, precyzyjny i motywujący przekaz od przedstawicieli zarządu lub dyrekcji. W czasie takiego spotkania nie zawsze jest możliwe rozwianie wszystkich wątpliwości pracowników.
