Dorosnąć do roli lidera. Na co powinien zwracać uwagę menedżer, aby zostać skutecznym przywódcą? Wiele osób twierdzi, że zarządzanie ludźmi to proste i niewymagające zadanie. Są również tacy, którzy uważają, że bez najmniejszego problemu poradziliby sobie z tym wyzwaniem, ponieważ są do tego stworzeni. Powstaje więc pytanie, czy liderem trzeba się urodzić? Czy można w toku własnego rozwoju nabyć potrzebne do tej roli kompetencje?
W zasadzie nie istnieje jednoznaczna odpowiedź na te pytania. Faktem jest natomiast, że rodzimy się z pewnymi określonymi predyspozycjami kształtującymi nasz temperament oraz osobowość, jednak oba te czynniki ulegają zmianom. Co za tym idzie, jeśli dziecko przejawia cechy przywódcze, nie oznacza to, że w przyszłości będzie sprawdzało się w roli lidera. W czasie rozwoju pewne cechy mogą się nasilić, inne zaniknąć pod wpływem środowiska, w którym żyjemy. Predyspozycje osobowościowe i temperamentalne są więc czynnikami zmiennymi.
Lider – samouk?
W artykule „What Are The Top 24 Leadership Skills That Make a Great Leader?” opublikowanym w „Forbes”, autorka Valene Jouany powołuje się na badania, w których 58 proc. respondentów stwierdziło, że zanim zostali liderami, nie przeszli żadnego szkolenia z kompetencji menedżerskich. Dlatego nie dziwi fakt, że nieprzygotowana do roli kadra zarządzająca podejmuje wiele błędnych decyzji i nie radzi sobie z prowadzeniem zespołu. W tym miejscu należy postawić pytanie, czy Matthew Syed w książce Metoda czarnej skrzynki. Zaskakująca prawda o błędach i naturze sukcesu porównuje podejście do analizowania popełnionych błędów w lotnictwie i medycynie.
W pierwszym przypadku analiza zapisów czarnej skrzynki po katastrofie samolotu stanowi podstawę do wyciągania wniosków, poprawy procedur postępowania i bezpieczeństwa pasażerów. Z kolei w lecznictwie, zdaniem autora, pomyłki lekarskie są powodem wstydu i stanowią podstawę do pociągnięcia lekarzy do odpowiedzialności za popełniony błąd w sztuce. Co za tym idzie, personel medyczny jest oskarżany o rażący brak kompetencji, niewiedzę oraz nieumiejętność podejmowania skutecznych decyzji pod presją czasu. Konsekwencje błędów w przypadku tej grupy zawodowej są bardzo często ukrywane przed opinią publiczną. W efekcie takiego działania przyszli lekarze nie mogą wyciągać wniosków z lekcji wyniesionych przez ich poprzedników, co z kolei przekłada się na wzrost prawdopodobieństwa powielania przez nich tych samych błędów.
Pięć lekcji skutecznego przywództwa
Uważam, że każdy lider to też człowiek, dlatego ma prawo do pomyłek i rozwoju. Nie myli się ten, kto nic nie robi, dlatego tym bardziej warto dzielić się doświadczeniem i wyciągać wnioski z popełnionych błędów. Mogą bowiem one stanowić niezastąpioną lekcję dla młodszych stażem kolegów. Dlatego po przeczytaniu powyższej lektury doszłam do wniosku, że nadszedł czas, bym opisała w książce własną drogę dorastania do świadomego przywództwa.
Popełniaj błędy i nie bój się do nich przyznać
Bardzo często słyszę od różnych osób, że ich przełożeni nie popełniają błędów. W ich prze- świadczeniu lider, który chce zajmować wysokie stanowisko, musi być idealny i wszechwiedzący. Przywódca, który przyzna się do błędu, traci autorytet w oczach zespołu. Nie zgadzam się z tym! Lider, który chce budować kulturę kreatywności i innowacyjności, musi nauczyć się mówić o własnych błędach. Jednak istotne jest podkreślenie faktu, że w firmie możliwość popełniania błędów jest akceptowana i dotyczy to zarówno kadry zarządzającej, jak i pozostałych pracowników. Lider to też człowiek i zajmowane stanowisko nie pozbawia go prawa do pomyłki. By jednak potknięcia nie zmniejszyły jego statusu, musi nauczyć się o nich mówić oraz przedstawiać i stosować w praktyce wy- ciągniętą z błędów naukę. W tym przypadku istotna jest refleksja, która umożliwi właściwą ocenę sytuacji. Jeśli ta część procesu zostanie pominięta, popełnione błędy nie przyniosą korzyści i zapewne będą powtarzane również w przyszłości.
Unikanie rozmów o błędach nie jest dobrą strategią, ponieważ dowodzi braku odwagi i odpowiedzialności. Taka postawa działa demotywująco na zespół, który powielając postawę lidera, nie podejmuje wyzwań w obawie o porażkę. Co za tym idzie, wiele ukrytych talentów i kreatywnych pomysłów nie ma szans na realizację. Tam, gdzie wygrywa strach, nie ma miejsca na rozwój.
Warto również podkreślić, że lider, który potrafi przyznać się do błędu, jest postrzegany jako osoba autentyczna, godna zaufania. Menedżer, który potrafi mówić o własnych pomyłkach, staje się bliższy zespołowi, a co za tym idzie – łatwiej buduje relacje i stwarza przyjazne środowisko pracy, w którym duże znaczenie ma otwarta komunikacja wewnętrzna.
Miej empatię, ale nie bądź naiwny
Według badań przeprowadzonych przez Catalyst empatia to siła napędowa produktywności, integracji życia zawodowego z prywatnym i pozytywnego doświadczenia w pracy. Oznacza to, że dobrze rozumiana przynosi rewelacyjne efekty w zespołach. Lider empatyczny to ten, który dobrze rozumie potrzeby innych, jest świadomy ich emocji, potrafi zarządzać zarówno emocjami swoimi, jak i zespołu. Empatia nie jest synonimem uległości, ale umożliwia utożsamienie się z potrzebami pracowników.
Lider empatyczny nie oznacza również naiwności czy bycia podatnym na manipulację. Menedżer, który potrafi współodczuwać i wykazywać zrozumienie, modeluje takie zachowanie w swoim zespole, a także ma silniejszą umiejętność motywacji. Takie zachowanie rodzi w pracownikach potrzebę lojalności. Właściwie rozumiana empatia stanowi jedną z najważniejszych cech przywódczych.
Podejmuj decyzje i bierz za nie odpowiedzialność
Historie, w których odważny lider podejmuje ryzyko i osiąga sukces, są wszystkim znane. To one stanowią podstawę do budowania własnej marki i zdobywania uznania. Jednak co w przypadku, gdy podjęte ryzyko nie przynosi wymiernych efektów? Najczęściej takie próby są skrzętnie ukrywane w obawie przed ujawnieniem porażki. Moim zdaniem nie warto tego robić. Propaganda sukcesu ma moc, ale krótkotrwałą. Prędzej czy później i tak ktoś odkryje, że nie wszystkie podjęte decyzje okazały się słuszne. Nie znam człowieka, który ani razu się nie pomylił. Znam natomiast wiele osób, które podejmują ryzyko i biorą za swoje czyny pełną odpowiedzialność jedynie wówczas, gdy efekt tych wysiłków jest co najmniej zadowalający. W przeciwnym razie rozpoczyna się proces poszukiwania winnych, ponieważ liderowi nie przystoi przyznać się do błędu. Takie zachowanie jest frustrujące dla zespołu, który przestaje ufać szefostwu, bo jak ufać komuś, kto jest propagatorem sukcesu, a błędami obarcza innych?
