Z jednej strony, wiele naszych aspiracji, by być światowcami, nie ma pokrycia w odpowiednim przygotowaniu. Na brak mobilności Polaków od dawna narzekają poważne oddziały międzynarodowych korporacji. A nawet kiedy jakiś menedżer czuje się dowartościowany propozycją wyjazdu za granicę i chce z niego skorzystać, to nagle okazuje się, że nie dość dobrze zna język obcy albo nawet znając język, nie potrafi dogadywać się z ludźmi o innej mentalności i kulturze. Z drugiej strony, taki obraz na szczęście przechodzi z wolna do historii.
Dzieje się tak za sprawą rozwijających się w Polsce centrów usług wspólnych oraz coraz szerszemu udziałowi polskich uczelni w międzynarodowych wymianach studenckich, jak choćby w programie Erasmus. Z firmami branży outsourcingowej swoją karierę zawodową związało w Polsce już ponad 150 tys. osób – przeważnie ludzi młodych, do 30. roku życia. To jest to pokolenie, które narzuca standardy oczekiwań wobec pracodawców, i to jest branża, która kształci postawy otwartości na pracę międzynarodową i potrzebne w tej pracy kompetencje. W centrach takich przeważnie na wszystkich stanowiskach zatrudnia się osoby dobrze znające języki obce (często niejeden), a na stanowiskach menedżerskich mające dodatkowo doświadczenia w pracy w międzynarodowym środowisku. Ważne są też umiejętności miękkie, takie jak wrażliwość kulturowa. Zdaniem zarządzających centrami, nasi pracownicy potrafią być otwarci i tolerancyjni, ciekawi zwyczajów w innych krajach, cenią sobie pobyt w środowisku odmiennym kulturowo. Nie lubią się nudzić w pracy, są więc głodni nowych wyzwań, mają duże aspiracje. To wszystko sprawia, że oddelegowani za granicę są bardzo dobrze przyjmowani w tych spółkach i wręcz namawiani do przedłużenia umowy. Opinia o Polakach jest bardzo dobra. Cenieni są za wiedzę ekspercką, łatwość w przystosowaniu się do nowej kultury i stylu pracy typowego w danym kraju.
Znajomość języka obcego
Nawet bardzo dobry menedżer bez znajomości języka obcego (najczęściej angielski) nie powinien choćby marzyć o wyjeździe. Drugim czynnikiem sukcesu jest przygotowanie do zderzenia z inną kulturą, którą warto poznać przed wyjazdem. Już same cechy narodowe i związane z nimi typowe zachowania czy postawy sprawiają, że ten sam polski menedżer w USA może być odbierany jako nieudacznik czy malkontent, w Hiszpanii czy innych krajach śródziemnomorskich może sprawiać na miejscowych pracownikach wrażenie osoby zimnej, zorientowanej na procedury, a nie na relacje, w Niemczech zaś odwrotnie – szalonego improwizatora, miotanego emocjami i opierającego się na intuicji. Do tego należy pamiętać, że duże znaczenie ma sama rola i związany z nią kulturowy dystans władzy. Polacy, choć mogą utrzymywać bardzo bliskie relacje prywatnie, w zawodowej relacji przełożony–podwładny znacząco zwiększają dystans. Może są bardziej rzutcy, decyzyjni, ale także bardziej autorytarni. Taką postawę menedżera zaakceptują podwładni we Włoszech czy Hiszpanii, w Rosji, ale na pewno nie w krajach skandynawskich.
Polscy menedżerowie są coraz lepiej przygotowani do ról międzynarodowych
Monika Chutnik, dyrektor zarządzająca, ETTA Global Leadership Consulting:
„O tym, że polscy menedżerowie są coraz bardziej dojrzali w roli liderów, świadczy fakt, iż coraz rzadziej spotykamy ekspatów w polskich oddziałach międzynarodowych korporacji. Jeszcze 10 lat temu byli bardzo liczni. Przez te lata Polacy mogli nauczyć się dużo, przede wszystkim zrozumienia, czym jest działalność międzynarodowa i co to znaczy prowadzić międzynarodowy biznes o dużej skali. Polskim menedżerom było też łatwiej niż menedżerom z innych krajów naszego regionu, którzy z racji mniejszych rynków nie mogli zdobywać lokalnie doświadczeń w zarządzaniu naprawdę dużą organizacją.
Na korzyść Polaków działa też to, że z biegiem lat dojrzewają też nasze polskie firmy. Kiedy siedem lat temu założyłam firmę doradzającą w zakresie zarządzania międzykulturowego, działy HR naszych firm dbały głównie o ochronę własnych budżetów. Dlatego zamiast wcześniejszego przygotowania polskiego menedżera do wyzwań za granicą, cieszyły się, gdy warsztaty relokacyjne odbywały się na koszt firmy zagranicznej, kiedy ten menedżer już tam był. Dziś wolą uniknąć porażki związanej z nieudaną relokacją i częściej same fundują takie warsztaty przed wyjazdem. Co więcej, znając statystyki, z których wynika, że 3/4 niepowodzeń relokacji spowodowane jest trudnościami, jakie przeżywa partner czy rodzina menedżera, firmy obejmują tymi szkoleniami również te osoby, choć przecież nie są pracownikami. Działy HR zaczynają dostrzegać, że zagraniczne oddelegowanie menedżera to nie tylko wyzwanie związane z jego funkcjonowaniem w środowisku zawodowym, lecz także problemy, z jakimi będzie się zmagał towarzyszący menedżerowi partner. Kiedy on będzie w pracy, ta druga osoba będzie dbała o dom, zakupy, będzie chciała znaleźć pracę dla siebie, ubezpieczenie, towarzystwo, szkołę dla dzieci. Poprzestanie na przygotowaniu menedżera, żeby sobie dobrze poradził w nowym środowisku zawodowym, a zbagatelizowanie problemów tej drugiej, prywatnej strony, to przyczyna dużego odsetka katastrof.
Na zakończenie warto dodać, że nie tylko fakt, iż Polska jest dużym krajem, pomaga naszym menedżerom w międzynarodowych karierach. Ostatnio wspiera ten trend także rozwijający się w Polsce sektor usług wspólnych – obecnie już 150 tys. zatrudnionych – środowisko międzynarodowe, globalne, wielojęzyczne, zatrudniające przeważnie osoby młode, bez „narodowych kompleksów”. Już dziś pracownicy tych firm świadomie kształtujący swoje kariery decydują się albo na awans w tych globalnych korporacjach, albo szukają bardziej niezależnego miejsca w polskich firmach dążących do ekspansji zagranicznej. Mamy więc tutaj pod tym względem olbrzymi kapitał.”
Jesteśmy globalni, nawet będąc u siebie
Urszula Zarzycka, kierownik ds. personalnych i koordynator ds. różnorodności i włączenia, Shell Business Operations Kraków:
„Działalność naszej firmy ma charakter globalny. Krakowski Shell Business Operations działa na polskim rynku i jest jednym z siedmiu takich centrów biznesowych Shell na świecie. Migrowane są do nas procesy z różnych obszarów: finansów, HR, obsługi klienta, logistyki. Kompetencje naszych pracowników bardzo dobrze wpisują się w potrzeby biznesowe i realizacje celów Royal Dutch Shell. Spora część naszych pracowników pracuje w globalnych strukturach firmy.
Gwałtowne przejście z perspektywy lokalnej do globalnej odbywa się dziś za sprawą nowoczesnych technologii komunikacyjnych, tysiąckrotnie skracających dystans. Ale sama technologia nie wystarczy, aby działać międzynarodowo. Nie mówię też o znajomości języków obcych, której konieczność jest zrozumiała sama przez się. Bardzo ważne natomiast są wysiłki firm w kategoriach polityki persity & inclusion (D&I), czyli działania mające na celu docenianie różnorodności i tworzenia środowiska pracy, które będzie uniwersalne dla każdej kultury, narodowości, sprawności fizycznej i psychicznej czy orientacji seksualnej. Niezwykle ważną kompetencją omawianą podczas rekrutacji czy kształconą w procesach rozwojowych (od onboardingu zaczynając, a na programach talentowych czy przywódczych kończąc) jest otwartość na różnorodność, w tym na inne kultury. Staramy się promować postawy, które kształtują wzajemny szacunek.
Szacunek jest jedną z korporacyjnych wartości w Shell. Odnosimy się do niej na każdym kroku, przy czym persity traktujemy nie tylko w kategorii różnorodności narodowej, lecz także płci, niepełnosprawności, orientacji seksualnej itd. Tak szerokie potraktowanie tematu ułatwia znalezienie obszarów do budowania szacunku, komunikacji, poznawania i zrozumienia innych kultur. Takiego podejścia wymaga praktyka codzienna pracy w Shell Business Operations – charakter zadań zakłada bowiem konieczność interakcji międzynarodowych zarówno w naszych zespołach w Krakowie, w których pracują koledzy z kilkunastu innych krajów, jak też poza granicami.
Kiedy nasi pracownicy aplikują w rekrutacjach wewnętrznych na wirtualne czy osadzone w danym kraju funkcje, mają już za sobą wiele doświadczeń w tym obszarze. Elementy zarządzania różnorodnością pojawiają się przy okazji obowiązkowych szkoleń menedżerskich. Są również częścią procesów coachingowych pomagających w rozwoju przywództwa. Organizujemy również specjalne warsztaty, których celem jest pogłębienie świadomości z zakresu D&I. Pracownicy chętnie korzystają z takich sesji, a są one absolutnie dobrowolne.
Oprócz tego, że jestem w firmie kierownikiem ds. personalnych, to pełnię jeszcze funkcję D&I focal point, czyli jestem osobą odpowiedzialną za tematykę zarządzania różnorodnością i budowania kultury włączenia i szacunku. W ramach realizowanego przeze mnie w tym obszarze planu jest wiele aktywności, akcji i zobowiązań, a między innymi budzenia świadomości wokół tego tematu. Są wśród nich wspomniane wyżej warsztaty D&I, w trakcie których ich uczestnicy są zapraszani do dzielenia się swoimi poglądami, ale i poznają przesłanki biznesowe, dla których tak ważne jest budowanie kompetencji D&I. Trudno, aby ten aspekt międzykulturowy nie wypłynął sam podczas szkoleń, w których biorą udział także obcokrajowcy (zatrudniamy reprezentantów ok. 30 narodowości), nasi koledzy z zespołów. W poprzednich latach organizowaliśmy też dni różnorodności kulturowej – m.in. wydarzenie związane ze świętem UNESCO 21 maja. Staramy się celebrować różnorodność na co dzień poprzez bieżącą współpracę, co jest naszą dużą satysfakcją.”
Kultura zjada strategię na śniadanie
Elżbieta Malicka, główny specjalista Departament Kadr i Wynagrodzeń, KGHM SA:
„W ostatnich latach polski pracownik to już nie tylko hydraulik czy pielęgniarka, którzy swoimi spojrzeniami z plakatów elektryzowali Europę tuż po wejściu Polski do struktur Unii Europejskiej. Ambicja i ciężka praca polskich pracowników przyniosła im opinię pracowników o wysokich kompetencjach i fachowości nie tylko w polskich oddziałach międzynarodowych korporacji, lecz także coraz częściej poza krajem, w zagranicznych oddziałach tych samych korporacji lub w rosnących jak grzyby po deszczu zagranicznych oddziałach polskich firm. Zarówno w jednym, jak i drugim przypadku znakiem rozpoznawczym menedżerów z Polski jest ich zorientowanie na wynik i niebywała zawodowa ambicja do bycia lepszymi od swoich zagranicznych odpowiedników. Ostatnie lata przynoszą wiele potwierdzeń tego zjawiska, m.in. w liczbie polskich absolwentów renomowanych międzynarodowych uczelni czy liczby pracowników zainteresowanych nabyciem zagranicznego doświadczenia.
Dążenie do bycia najlepszym jest jednak dla wielu menedżerów z Polski obosiecznym mieczem, który negatywnie wpływa na ich doświadczenia pracy za granicą, szczególnie że za wysoką ambicją do osiągania najlepszych wyników rzadziej idzie umiejętność pozytywnego promowania wyników swojej pracy (popularny ostatnio personal branding skoncentrowany na autoprezentacji sukcesów). Jest to szczególnie widoczne w sytuacji pracy polskiego menedżera w środowisku czy kulturze narodowej, skierowanej raczej na budowanie relacji i autoprezentacji niż na zorientowanie na wynik. Wielu polskich menedżerów czy ekspertów, z którymi miałam okazję współpracować w trakcie ich zagranicznych doświadczeń, przechodziło trudne chwile, gdy ich fachowość czy umiejętności techniczne przestawały wystarczać na drodze do osiągania sukcesów zawodowych. Dlatego tak ważne jest, aby menedżerowie czy eksperci, pracujący w międzynarodowych zespołach, rozwijali przede wszystkim kompetencje międzykulturowe, w tym te związane z różnicami między ich kulturą narodową a kulturą kraju, w którym będą pracować.
Przygotowując menedżera czy eksperta do międzynarodowych wyzwań, nie wystarczy już potwierdzenie jego umiejętności posługiwania się językiem obcym. Język obcy jest zaledwie, i aż, fundamentem przyszłego sukcesu w międzynarodowym środowisku. Rzeczywistym kluczem do sukcesu jest jednak umiejętność komunikacji w międzynarodowym środowisku bazująca na poznaniu i akceptacji odmienności kultur narodowych, z którymi pracować będzie dany menedżer czy ekspert. Dodatkowym aspektem wartym rozważenia jest indywidualna sytuacja rodzinna pracownika, przed którym stoi wyzwanie wyjazdu za granicę. Niejednokrotnie rozmowa i skrojony na miarę program wsparcia, w ramach możliwości biznesu, jest wystarczającym rozwiązaniem dla przyszłych potencjalnych wyzwań.
Doświadczenie pracy za granicą niesie ze sobą wiele ryzyk, zarówno osobistych, zawodowych, jak i biznesowych. Z perspektywy biznesu niezapewnienie odpowiedniego przygotowania przed wyjazdem za granicę (czy w trakcie pracy w środowisku międzynarodowym) jest swoistą receptą na porażkę lub długotrwałe odwlekanie oczekiwanych wyników biznesowych. Peter Drucker mawiał „kultura (organizacyjna) zjada strategię na śniadanie”, w kontekście międzynarodowych projektów pojęcie kultury należy koniecznie poszerzyć o kulturę narodową. Jej zrozumienie i akceptacja odmienności od własnej kultury stanowią klucz do sukcesu. Budowanie wrażliwości na te różnice oraz umiejętności odróżnienia ich od różnic indywidualnych, międzyludzkich, stanowi receptę na efektywne wsparcie menedżerów, przed którymi są międzynarodowe wyzwania.”
