Co wyróżnia duńską kulturę organizacyjną? Z Beatą Ptaszyńską-Jedynak, dyrektorką ds. korporacyjnych Carlsberg Polska rozmawiamy o tym, co wyróżnia duńską kulturę organizacyjną oraz jak spajać i budować zaangażowanie rozproszonego zespołu poprzez efektywną komunikację wewnętrzną.
BT: Firma Carlsberg w Polsce to trzy browary: Bosman w Szczecinie, Kasztelan w Sierpcu oraz Okocim w Brzesku i ponad 1300 zatrudnionych osób, ale kto tak naprawdę warzy dla nas piwo?
BPJ: Bezpośrednio piwowarzy oczywiście i to nie tylko mężczyźni, jest wiele kobiet – piwowarek w tej grupie zawodowej u nas w browarach. Jednak wszyscy pracownicy wspierają ten proces swoją pracą – m.in. zapewniają surowce, efektywną logistykę, sprzedaż, skuteczne działania marketingowe, troszczą się o wysoką jakość, etc. Cały zespół pracuje po to, aby finalnie konsument otrzymał doskonałej jakości piwo.
BT: W swojej prezentacji podczas konferencji „HR w zmianie” podkreślała Pani rolę komunikacji wewnętrznej w zarządzaniu zespołem. Dlaczego pracownicy powinni być dobrze poinformowani?
BJ: Skuteczna komunikacja to podstawa. Pracownicy powinni być na bieżąco informowani o tym co dzieje się w firmie, przed jakimi wyzwaniami stoi, jak na nie odpowiada, jakie sukcesy odnosi. Efektywna komunikacja jest jak zdrowy krwioobieg dla organizmu. Istotne jest też, aby pracownicy rozumieli jaka jest strategia firmy, cele, sytuacja rynkowa, w której działa, etc. Gdy brakuje im tej wiedzy, tworzą się wątpliwości, brak zrozumienia dla decyzji zarządu, zaczyna dominować postawa: nie rozumiem, nie chcę, przeciwstawiam się. Tak się zdarza szczególnie w trudnych momentach dla firmy – restrukturyzacja, zamrożenie pensji, etc. Skuteczna komunikacja prowadzona konsekwentnie przez lata wspiera odporność firmy, w tym pracowników na trudne czasy i trudne decyzje.
Komunikacja wewnętrzna to także mówienie o rzeczach pozytywnych, które dzieją się w organizacji. To buduje poczucie dumy wśród pracowników i doceniania się nawzajem. Dobra, skuteczna komunikacja to również fundament dla budowania zaangażowania. Z tego punktu widzenia praca działu komunikacji wspiera bardzo dział HR.
BT: Rozumiem też, że w Carlsberg Polska dbają Państwo, aby przepływ informacji był dwukierunkowy i pracownicy mogli wyrażać swoje opinie za pośrednictwem ankiet i badania satysfakcji Moja Opinia*?
BPJ: Tak, komunikacja dwustronna, wymiana poglądów, możliwość zadawania pytań ma ogromne znaczenie. W Carlsberg Polska, podobnie jak w wielu innych firmach, mamy wiele narzędzi przeznaczonych do tego celu. Jednym z nich jest sekcja na Intranecie „Pytanie do Mieszka” czyli naszego prezesa. Pytania są zadawane anonimowo. Trzy – cztery razy w roku organizujemy też w browarach i biurze w Warszawie Spotkania Informacyjne (tzw. Town Hall). Ze względu na pandemię obecnie odbywają się niestety za pośrednictwem Teams. Są one adresowane do wszystkich pracowników browarów, ze szczególnym naciskiem na osoby, które nie mają codziennego dostępu do skrzynki e-mail, pracujących w magazynach, przy liniach produkcyjnych. Na spotkaniach członkowie zarządu przedstawiają najważniejsze informacje, tłumaczą sytuację rynkową, trendy i odpowiadają na pytania. Pytania można też zadawać anonimowo wrzucając je przed spotkaniem do specjalnych pudełek.
Ważnym narzędziem jest też badanie satysfakcji pracowników „Moja opinia”. To przekrojowa ankieta, w której pytamy o wiele aspektów pracy i zachęcamy do komentarzy. Są one następnie, podobnie jak wyniki ankiety, dokładnie analizowane i to co możliwe, wdrażane. Status wdrażania działań jest regularnie przedstawiany pracownikom aby wiedzieli na jakim etapie jesteśmy.
Badamy też co roku opinie pracowników odnośnie jakości komunikacji wewnętrznej oraz ich znajomość najważniejszych programów, strategii. Ostatnio również to czy czują się dobrze poinformowani nt. Covid-19. Wyniki są wysokie – np. w na koniec 2020 roku 94% pracowników stwierdziło, że czuje się ogólnie dobrze poinformowanych nt. tego co dzieje się w firmie. A 96% oceniło, że informacje nt. sytuacji związanej z pandemią są dla nich wystarczające. Obustronna, otwarta komunikacja to jedna z najważniejszych cech naszej duńskiej kultury.
BT: Proszę opisać na czym polega duński model zarządzania przedsiębiorstwem?
BPJ: Z wielu badań wynika, że Duńczycy są jednym z najszczęśliwszych narodów na świecie, a jednym z elementów, który na ten wynik wpływa jest kultura pracy. Słynne określenie „hygge”, czyli dobrostan dotyczy nie tylko życia prywatnego, ale również pracy. W Carlsberg Polska czerpiemy z duńskiego modelu zarządzania. To sprawność funkcjonowania w grupie, możliwości rozwoju osobistego i zawodowego. Ponadto także realnego wpływu na organizację, która docenia indywidualizm, inicjatywę, decyzyjność, samodzielność oraz równość, to też dobra atmosfera.
Ponadto płaska struktura organizacyjna i bezpośrednie relacje pomiędzy pracownikami a przełożonymi. Dla przykładu – w naszym biurze w Warszawie wszyscy pracujemy w systemie open space, zarząd również. Każdy może podejść do biurka prezesa, wiceprezesa ds. finansowych, marketingu czy HR i porozmawiać. Inny przykład to zasada równości, która obowiązuje również w tak prozaicznym przypadku jak przydział ograniczonej puli miejsc parkingowych, znajdujących się pod budynkiem. W losowaniu miejsc biorą udział również członkowie zarządu na równi z innymi.
Bardzo cenimy i wzmacniamy pracę cross funkcyjną, pracujemy zespołowo i staramy się unikać silosów, wspieramy się. Nasze wartości grupowe to 3A: align, accountability, action czyli uzgodnienie, odpowiedzialność, działanie. Lokalnie, w Polsce dodaliśmy do nich jeszcze: profesjonalizm, przedsiębiorczość, pracę zespołową, pasję, pokorę i samosterowność. Głęboko wierzymy, że kultura organizacyjna zaczyna się od zarządu, który swoimi postawami promuje te wartości. Brzmi to może zbyt idealnie, ale to efekt ciężkiej, wieloletniej pracy i starań wszystkich pracowników. Wielu świetnych inicjatyw naszego działu HR, mocnego wspierania wartości i takiego stylu pracy od lat przez Grupę i lokalne kierownictwo. I choć nie jest łatwo i mamy wiele wyzwań to staramy się.
BT: Czy pracownicy w polskich browarach są autorami wybranych produktów, receptur lub nazw własnych?
BPJ: Większość receptur naszych piw powstała lub powstaje w Polsce i są one tworzone przez nasze koleżanki z działu rozwoju nowych produktów. Oczywiście finalna receptura to efekt długiego procesu i pracy wielu osób z różnych działów produkcyjnych i komercyjnych. A gotowe piwo, które trafia do rąk konsumentów to zasługa m.in. naszych doskonałych piwowarów, wśród których są również piwowarki. Warto dodać, że panie stanowią też trzon działu zapewnienia jakości, który m.in. na bieżąco czuwa nad jakością trunku i finalnie wydaje zgodę na wypuszczenie gotowych partii piwa do sklepów.
BT: Jak browary tworzące grupę Carlsberg przetrwały okres lock-downu?
BPJ: Musieliśmy dostosować nasz tryb pracy do tej wyjątkowej sytuacji. Priorytetem była i jest ochrona zdrowia i bezpieczeństwo pracowników, współpracowników i dostawców. Dlatego podjęliśmy szereg działań prewencyjnych zgodnie z zaleceniami GIS oraz Ministerstwa Zdrowia. Pracownicy i współpracownicy naszej firmy otrzymali i nadal regularnie otrzymują komplet informacji na temat pandemii, najważniejszych zaleceń rządu oraz wewnętrznych procedur. Obecnie pracujemy w systemie hybrydowym. W ubiegłym roku wstrzymaliśmy całkowicie podróże służbowe, a spotkania odbywały się wyłącznie w trybie online. W ostatnich miesiącach te ograniczenia zostały poluzowane, zachowując jednak zasady bezpieczeństwa. Dzięki ogromnemu zaangażowaniu zespołów w browarach nie mieliśmy żadnych przestojów, nawet w najgorszym momencie pandemii. W browarach nadal obowiązują podwyższone reżimy higieniczne i wiele innych ograniczeń wynikających z pandemii.
Cały czas zachęcamy też pracowników do szczepienia się przeciw Covid-19. Organizujemy webinaria z udziałem ekspertów, którzy tłumaczą jak ważną rolę spełniają szczepienia, odpowiadają na pytania. Staramy się też nagradzać postawy pracowników, którzy współtworzą z nami bezpieczne miejsce pracy, oferując np. dzień wolny za pełne zaszczepienie się przeciw Covid-19.
BT: Ostatnie miesiące zmieniły jednak mocno rynek piwa i przyzwyczajenia konsumentów? Jak odczuliście to w swojej organizacji?
BK: W trakcie pandemii w 2020, rynek piwa skurczył się wolumenowo o 1,6 p.proc., choć rzeczywisty spadek był głębszy. Dwa lockdowny uderzyły w sektora HoReCa, który mocno ucierpiał. Ostanie trzy kwartały 2021 również nie są zadowalające dla branży. Negatywnie na kategorię działa też dynamiczny wzrost kosztów surowców, mediów, kosztów pracy a także większe obciążenia takie jak procedowana obecnie przez Sejm ponowna podwyżka akcyzy aż o 10% od stycznia 2022 i regularne podwyżki o 5% w latach 2023 do 2027. Dodatkowo, w czasie pandemii wiele okazji konsumenckich, jak spotkania towarzyskie, wydarzenia muzyczne, czy sportowe, w związku z ograniczeniami po prostu zniknęło lub jak obecnie są znacząco ograniczone.
Jeśli chodzi o konsumentów to nadal ich zainteresowaniem cieszą się piwa smakowe. Szczególnie w sezonie, specjalności piwne a przede wszystkim dynamicznie rośnie segment piw bezalkoholowych. Te wzrosty piw 0,0% wynikają z kilku czynników m.in.: bardziej odpowiedzialnego podejścia do konsumpcji alkoholu oraz chęci prowadzenia aktywnego życia.
My, w Carlsberg Polska, koncentrujemy się na swojej pracy, robimy to co potrafimy najlepiej – czyli dobre piwo i na bieżąco analizujemy trendy konsumenckie, by spełnić oczekiwania naszych konsumentów.
BT: Opowiada Pani o firmie Carlsberg Polska z niezwykłym entuzjazmem. Co sprawia, że tak dobrze się Pani czuje w swojej pracy?
BPJ: To przede wszystkim zasługa świetnej atmosfery, wspaniałych ludzi, otwarta i inkluzywna kultura organizacyjna. Ponadto bezpośrednie relacje pomiędzy działami i transparentne procesy decyzyjne. To daje poczucie stabilności i równowagi, szczególnie w dość niestabilnym i mało przewidywalnym otoczeniu poza firmą. Jednocześnie mam możliwość realizować wiele wartościowych projektów we współpracy z partnerami zewnętrznymi, podmiotami i stowarzyszeniami branżowymi. Te doświadczenia rozwijają i wzbogacają. W moim zespole odpowiadamy też za niezwykle ciekawy obszar zrównoważonego rozwoju, który jest prawdziwie ważny dla naszej organizacji globalnie i lokalnie. To daje dodatkową satysfakcję, że w dobie kryzysu klimatycznego, którego nikt rozsądny już nie kwestionuje, robimy coś istotnego, dodajemy naszą małą kroplę do wysiłków i starań wielu ludzi i organizacji. Dodatkowo pomaga to, że jestem optymistką, zazwyczaj widzę kufel w połowie pełny.
