Co słychać w HR? Rozmowa z Katarzyną Waligórą, HR & Administration Manager w Aurovitas Pharma Polska

Jakie są Pani doświadczenia w zarządzaniu zespołem HR?

Mój niewielki zespół zbudowałam od podstaw. Początkowo byłam jedyną osobą, która w organizacji zajmowała się sprawami „ludzkimi” i to głównie od strony administracyjnej. Wraz z rozwojem organizacji zaistniała potrzeba, żeby zarówno zwiększać liczbę osób zajmujących się HR, jak i zmieniać ich rolę ze stricte administracyjnej na partnera dla liderów w organizacji. Dziś aktywnie wspieramy zarówno pracowników, jak i menedżerów w budowaniu silnej organizacji. Wyzwaniem był dla mnie ostatni rok, kiedy w jednym czasie z trzech zatrudnionych specjalistów HR dwóch się zwolniło. Musiałam przedefiniować swoją rolę jako lidera zespołu i na nowo go zbudować.

Z jakimi wyzwaniami w obszarze personalnym mierzy się dziś Aurovitas?

Główny problem, z jakim mierzy się nie tylko nasza organizacja, to rotacja pracowników i efektywna rekrutacja. Kluczowe jest pozyskanie kompetentnych pracowników i następnie zatrzymanie ich w organizacji. Niestety jakość dostępnych na rynku kandydatów odbiega od naszych oczekiwań. Zdarza się też, że atrakcyjni kandydaci rezygnują z oferty zatrudnienia już po finałowym etapie rekrutacji, co czasem powoduje konieczność rozpoczynania procesu na nowo. Poza tym istotne jest też utrzymanie zaangażowania i budowanie przynależności pracowników, co w przypadku zespołów rozproszonych oraz pracy hybrydowej może być nieco utrudnione.

Jakie wsparcie i programy rozwojowe są oferowane liderom w celu podnoszenia ich kompetencji?

W obecnych, niestabilnych czasach potrzebujemy świadomych, ugruntowanych i otwartych na zmiany menedżerów. Wspieramy ich w dwojaki sposób: w ramach finansowanych przez nas kursów, szkoleń i studiów podyplomowych, w tym także MBA, poszerzają swoją wiedzę. Natomiast świadomość zarządczą mogą rozwijać w trakcie własnych procesów coachingowych. Mają także możliwość uzyskania akredytacji coacha. Podczas kursów certyfikacyjnych mogą się skonfrontować z własnymi przekonaniami i ograniczeniami, poznać własne strategie działania. Budujemy także wewnętrzne programy rozwojowe dla średniej kadry menedżerskiej oraz dla osób, które są po raz pierwszy menedżerami. Bardzo ważna w naszej organizacji jest wzajemna wymiana doświadczeń i przemyśleń. Uczymy się od siebie nawzajem.

Obecnie mam zaangażowany zespół, wspierającą szefową, znam swoje cele i mam zasoby, aby je realizować. Do pełni satysfakcji może przydałaby się bardziej przewidywalna przyszłość.

Aurovitas to organizacja rozproszona, w jaki sposób budowane są wzajemne relacje i dlaczego jest to tak ważne?

Czas pandemii, lockdownu i spotkań głównie online pokazał nam, że zbudowanie zaangażowania i lojalności, zwłaszcza nowych pracowników, w tych warunkach jest bardzo trudne. Dlatego gdy tylko stało się to możliwe, powróciliśmy do organizowania spotkań cyklicznych zarówno tych ogólnofirmowych, jak i mniejszych w business unitach. Podczas tych spotkań podsumowujemy nasze wyniki oraz przedstawiamy strategię na kolejne okresy. Jest to również czas, kiedy pracownicy mogą się lepiej poznać, pobyć razem i zbudować relacje. Poza tym przynajmniej raz w tygodniu każdy z kierowników regionalnych spotyka się ze swoim zespołem. Ponadto, obecnie pracujemy nad wdrożeniem platformy internetowej, która ma na celu usprawnienie wewnętrznej komunikacji oraz budowanie przynależności i kultury doceniania.

Jak dzisiejsze realia biznesowe wpływają na kondycję zespołu, którym Pani zarządza?

Mam szczęście pracować z osobami pełnymi energii i entuzjazmu, które lubią swoją pracę. Do wszelkich zmian, jakie zachodzą zarówno w organizacji, jak i ostatnio w przepisach prawa pracy podchodzą bez obaw i starają się zapewnić w pełni profesjonalny serwis. Niemniej jednak w okresach wytężonej pracy, których jest coraz więcej, i dużej presji na wynik łatwo o zmęczenie i wypalenie. Staram się te momenty zauważać i reagować tak, aby utrzymać zespół w dobrostanie.

Czego na co dzień brakuje Pani w pracy?

Hmmm… po dłuższym zastanowieniu mogę powiedzieć, że niczego. Z ulgą wróciłam po lockdow- nie do pracy w biurze. W czasie pandemii bardzo brakowało mi zwyczajnego kontaktu z innymi ludźmi, spotkań twarzą w twarz, a nie online. Obecnie mam zaangażowany zespół, wspierającą szefową, znam swoje cele i mam zasoby, aby je realizować. Do pełni satysfakcji może przydałaby się bardziej przewidywalna przyszłość.

Jakie cele postawiła Pani zespołowi HR na ten rok?

W najbliższym czasie będziemy skupiali się na budowaniu bardziej efektywnych strategii przyciągania kandydatów oraz budowaniu marki Aurovitas jako atrakcyjnego pracodawcy. Przy obecnej rotacji i łatwości, z jaką pracownicy zmieniają pracę, ten obszar jest kluczowy. Oczywiście niezmiennie będziemy wspierać menedżerów w rozwoju ich kompetencji przywódczych. Ponadto wejście na rynek pracy pokolenia Z oraz zmiana trybu pracy na zdalną i hybrydową niejako wymusza na nas zweryfikowanie employee experience i podjęcie adekwatnych działań.

Czy uważa Pani, że nadchodzące lata będą dla liderów HR trudne? Co budzi Pani obawy?

Niestety żyjemy w niestabilnym świecie BANI i nic nie wskazuje na to, że w kolejnych latach się to zmieni. Liderzy i zespoły HR będą musieli wpierać organizacje w ciągłym zarządzaniu zmianą, gdyż niestabilne otoczenie biznesowe wpływa praktycznie na każdy aspekt działalności. W tych warunkach kluczowe będzie budowanie świadomość liderów, odporności psychicznej i elastycz- ność w działaniu.

Zapraszamy do lektury całego artykułu w miesięczniku Personel i Zarządzanie