Rozmowa z dr Adrianną Lewandowską, założycielką i prezeską Instytutu Biznesu Rodzinnego, o niełatwej sztuce przekazywania odpowiedzialności w firmach rodzinnych
Światowe statystyki wskazują, że zaledwie 30 proc. firm rodzinnych przejdzie proces sukcesji. Przyczyn tak niskiego wskaźnika jest wiele, ale najbardziej kluczowe jest to, że jedynie 8 proc. dorosłych dzieci chce przejąć firmę po rodzicach. Dlaczego tak się dzieje? Dane rzeczywiście są niepokojące. Statystyki wskazują nie to, kto chce dostać firmę od rodziców, ale które z dorosłych dzieci chce przejąć odpowiedzialność za dalsze jej funkcjonowanie. Rzeczywiście w przypadku małych biznesów to tylko 8 proc. Trochę lepiej wygląda sytuacja w średnich i dużych firmach, gdzie co czwarte dziecko chętnie przejęłoby tę odpowiedzialność. To jest zrozumiałe, że skala biznesu wpływa na decyzje sukcesorów młodego pokolenia. Pokolenie Z ma zupełnie inne podejście do wyzwań biznesowych niż ich rodzice. To prawda, dzieci obserwowały ciężką pracę rodziców, często kosztem ich życia osobistego, rodzinnego i nie chcą tak funkcjonować. Dla nich kwestią kluczową jest zachowanie osobistego dobrostanu. Jeśli połączenie sukcesu biznesowego z wellbeingiem nie jest możliwe – nie chcą się zaangażować. W małych firmach, często funkcjonujących w branży tzw. starego pieniądza, potencjalni sukcesorzy nie są zainteresowani kontynuowaniem modelu biznesowego rodziców, bo według nich nie nadąża on za obecnymi zmianami. Jednak główną przyczyną niechęci dzieci do przejmowania odpowiedzialności za rodzinny biznes jest fakt, że z rodzicami po prostu trudno się pracuje. Różnice międzypokoleniowe w podejściu do strategii zarządzania, realizowania celów, stosunku do pracy, otoczenia biznesowego, pogłębiają się coraz bardziej. Do tego nakładają się kwestie relacji i emocji między członkami rodziny, które bywają zarzewiem trudnych do rozwiązania konfliktów. To rzeczywiście zawiłe kwestie. Jednym ze sposobów zapewnienia ciągłości funkcjonowania firmy jest zatrudnienie zewnętrznych menedżerów. Jednak z takiej opcji chce skorzystać tylko niecałe 10 proc. właścicieli. Zewnętrzny menedżer może być dobrym rozwiązaniem, ale takie przejęcie wymaga profesjonalnego przygotowania, dobrej komunikacji i dokładnego sprecyzowania wzajemnych oczekiwań. Zwykle na początku wszystko wygląda dobrze, kandydat spełnia wszelkie oczekiwania, a właściciel jest entuzjastycznie nastawiony do współpracy. Niestety, kiedy ich role i obszary odpowiedzialności zaczynają się przenikać i nakładać, bo nie zostały wcześniej dobrze rozdzielone, obie strony szybko mogą być rozczarowane współpracą.
Dlaczego tak się dzieje?
Właściciele firm rodzinnych zazwyczaj mają silne emocjonalne więzi z przedsiębiorstwem, które traktują jako przedłużenie swojej rodziny, budowanego dziedzictwa. Dla nich firma nie jest tylko organizacją zarządzaną według zasad rynkowych, ale także przestrzenią, w której priorytetem są wartości rodzinne, relacje z pracownikami, klientami, lokalną społecznością i zachowanie tożsamości biznesowej. Zewnętrzni menedżerowie, szczególnie ci z doświadczeniem w dużych korporacjach, często podchodzą do zarządzania bardziej technokratycznie. Skupiają się na optymalizacji procesów, wynikach finansowych i strategiach wzrostu, co może wchodzić w konflikt z bardziej emocjonalnym podejściem właścicieli. Z punktu widzenia menedżera firma jest strukturą, którą należy efektywnie zarządzać i rozwijać zgodnie z rynkowymi standardami, co nie zawsze współgra z potrzebą właścicieli, jaką jest utrzymanie spójności z tradycją i wartościami rodzinnymi. Ta różnica perspektyw może prowadzić do nieporozumień, napięć, a nawet rozstania z menedżerem
Zmiana stylu przywództwa w firmach rodzinnych jest nieunikniona i z pewnością będziemy ją zawdzięczać pokoleniom Z i Alfa. To one wniosą do firm powiew świeżości i nadzieję, że można pracować i zarządzać ludźmi inaczej. Te zmiany powinny się dziać przy współudziale pionu HR. (…)
Pełna treść rozmowy dostępna w listopadowym wydaniu magazynu Personel i Zarządzanie:
