Efekt rzepu lub teflonu, czyli dlaczego informacja zwrotna czasem nie działa?

Efekt rzepu lub teflonu, czyli dlaczego informacja zwrotna czasem nie działa? Obawa przed oceną dotyka wszystkich bez względu na zajmowane w firmie stanowisko. Czy słusznie? Przecież efekty feedbacku, co podkreśla wielu menedżerów, są nie do przecenienia dla organizacji i jej pracowników. Ciągle jednak pokutuje w firmach negatywna konotacja informacji zwrotnej. Dzieje się to ze szkodą zarówno dla przełożonych, jak i członków zespołów. Jak można zmienić to podejście?

Pewnego ranka przełożony staje obok ciebie i mówi: „Mam ci coś do powiedzenia. Wstąpisz na chwilę do mojego biura?”. Na te słowa twoje serce zaczyna mocniej bić, dłonie się pocą, nogi masz jak z waty. Ale wchodzisz do gabinetu przełożonego. Po drodze zastanawiasz się gorączkowo: „O co może chodzić? Dlaczego ja? Co on do mnie ma? Co oni tu wszyscy do mnie mają? Z pewnością stracę pracę”.

Prawdopodobnie zdarzyła ci się podobna sytuacja. I nawet jeżeli nie zareagowałeś/ zareagowałaś na wzmiankę o feedbacku tak mocno, jak w powyższej sytuacji, to przynajmniej czułeś/czułaś lekki stres. Dlaczego?

Same plusy

Korzyści, jakie daje feedback, są powszechnie znane. Odpowiednio przekazany potrafi znacząco poprawić wyniki pracy, motywuje do lepszej efektywności, pomaga lepiej poczuć swoje miejsce w firmie i znać powierzone obowiązki. Ponadto pozwala bardziej świadomie podążać ścieżką rozwoju dzięki realizacji kolejnych celów i omawianiu ich postępów. W badaniu zaangażowania pracowników, przeprowadzonym w maju 2021 r. przez Office Vibe, okazało się, że 62 proc. pracowników chciałoby otrzymywać więcej informacji zwrotnych od koleżanek i kolegów z pracy, a 83 proc. zadeklarowało, że docenia feedback zarówno pozytywny, jak i negatywny. Co takiego sprawia, że znając korzyści, jakie daje feedback, często traktujemy go jako zło konieczne i kolejny korporacyjny wymysł?

Przykre doświadczenia

Przyczyn takiego stanu rzeczy jest wiele. Zacząć należy od tego, że podejście do informacji zwrotnej ma swoje źródło w naszym nastawieniu i doświadczeniach. Nawyki kształtują się w nas na bardzo wczesnym etapie życia. Obserwujemy otoczenie i z czasem utrwalamy wyuczone odruchy, nawet te, które kiedyś nam jako odbiorcom przeszkadzały. Prawdopodobnie nie ma osoby, która jako dziecko nie doświadczyłaby krytyki, słów wypowiedzianych w złości lub krytycznych ocen własnej osoby. W istocie takie właśnie informacje odbieraliśmy raz po raz od rodziców, rodzeństwa, nauczycieli czy innych dzieci. Większość z tych osób prawdopodobnie nigdy nie chciała sprawić nam przykrości, realizowała jedynie swoje wyobrażenia o tym, jak powinna przebiegać informacja zwrotna, my jednak nauczyliśmy się postrzegać feedback jako coś negatywnego, coś, czego należy się bać. Do tego stopnia, że z czasem zaczęliśmy miewać trudności w rozpoznawaniu informacji zwrotnej w ogóle, nawet gdy pojawiał się on jako wspierająca sugestia.

Kolejną rzeczą, która potencjalnie niekorzystnie wpływa na nasz stosunek do feedbacku, jest standardowa ocena roczna. Wiele osób postrzega ją jako coś wielkiego, często złowrogiego i mającego w sobie element konfrontacji. W końcu odbywa się ona za zamkniętymi drzwiami i, owszem, może taka rozmowa dotyczyć wszystkiego, co nam się udało osiągnąć, ale dotyczy ona także tego, co ciągle wymaga jeszcze poprawy. Ostatecznie wynik rozmowy pojawia się na końcu jako sumaryczna ocena naszej wartości jako pracownika, często w wyniku porównania z innymi osobami w firmie, co sprawia, że taka rozmowa rzadko przebiega w atmosferze współpracy. O wiele częściej przypomina ona próbę sił, przy czym człowiek tuż po jej zakończeniu zapomina o pozytywnych aspektach, jakie usłyszał, i skupia się na tym, co wymaga poprawy. Jak więc ją lubić?

Co zapamiętujemy z feedbacku?

Każdy z nas z pewnością potrafi przywołać sytuację, w której poczuł się zraniony w wyniku tego, co usłyszał na swój temat. To skutek błędu poznawczego znanego jako negatywne nastawienie. To nastawienie sprawia, że obok wielu dobrych informacji, jakie słyszymy na swój temat równolegle z negatywną informacją, najczęściej zapamiętujemy tę negatywną, dodatkowo ją wyolbrzymiając i przesadnie roztrząsając.

Skłonność do zapamiętywania złych rzeczy i zapominania lub lekceważenia dobrych jest często określane jako zjawisko rzepu/ teflonu. Negatywne informacje wczepiają się w mózg jak rzep w ubranie, natomiast te pozytywne najczęściej spływają po nas bez śladu, jak jajko po teflonowej patelni2. Zostało to zresztą udowodnione naukowo. Jak pokazują badania, ludzie chętnie wsłuchują się w negatywne głosy z wielu przyczyn.

W feedbacku przeraża nas jeszcze jedna rzecz: możliwość utraty więzi i zależności łączących z nas z innymi. Jesteśmy istotami społecznymi, chcemy przynależeć, w związku z czym, jeżeli coś naraża nas na utratę tej przynależności, staramy się przed tym bronić. A więc stosujemy uniki, zniekształcamy rzeczywistość, przeinaczamy sens przekazu, wierzymy, że jeżeli czegoś nie powiemy albo nie usłyszymy, to nam to nie zaszkodzi. To tłumaczy, dlaczego o wiele łatwiej jest nam wyrazić swoje zdanie przypadkowej osobie, np. która wepchnęła się przed nami do kolejki niż osobom, na którym nam zależy – współpracownikom, przełożonemu itd. W ten sposób chronimy także własne ego przed zranieniem. Ten mechanizm działa także w drugą stronę, gdy trzeba komuś udzielić informacji zwrotnej. W większości przypadków nie chcemy sprawiać nikomu przykrości, przez co często odkładamy w czasie lub zupełnie rezygnujemy z wyrażania własnego zdania w obawie, że rozmowa mogłaby zaszkodzić naszej relacji.

Co może zrobić przełożony?

Aby wzmocnić kondycję kultury informacji zwrotnej w organizacji, działania potrzebne są po obu stronach. Przyjrzymy się najpierw temu, co może zrobić przełożony.

Zrozum, jakiej informacji potrzebuje od ciebie pracownik

Komunikat zwrotny może oznaczać bardzo wiele. Nie chodzi przy tym wyłącznie o to, czy wysłany komunikat jest pozytywny czy negatywny, ale o ocenę tego, czego w danej chwili oczekuje pracownik. Feedback może docierać do ludzi w trzech różnych formach: jako uznanie (np. podziękowanie), coaching (feedback rozwojowy) oraz ocena (jak wygląda twoja sytuacja)5. Kłopot czasem polega na tym, że pracownik chce usłyszeć jeden rodzaj komunikatu, a przełożony ma na myśli coś innego. Na przykład pracownik opracował konspekt szkolenia i chce się dowiedzieć, co powinien poprawić, a słyszy: „Całkiem fajnie! Pracuj nad tym dalej”. Czy to mu pomoże stworzyć lepszy konspekt?

Może być też sytuacja odwrotna. Pracownik się napracował, stworzył konspekt, jakiego jeszcze do tej pory nie udało mu się przygotować, a w zamian słyszy: „No tak, to spójrz jeszcze tu i tu. Wydaje mi się, że można to jeszcze usprawnić”. Innymi słowy, pracownik przyszedł do szefa po uznanie za ciężką pracę, chciał być doceniony za starania, a w zamian usłyszał, że jego praca jest jeszcze niedoskonała. Żeby tego uniknąć, przed zakomunikowaniem (ale też otrzymaniem) informacji zwrotnej, warto zadać sobie trzy pytania:

1. Jaki mam cel w przekazaniu komunikatu zwrotnego?
2. Czy z mojego punktu widzenia ten cel jest słuszny?
3. Czy ten cel jest słuszny z punktu widzenia drugiej osoby?

Być może właśnie to pozwoli przełożonym uniknąć niepotrzebnego krzyżowania komunikatów zwrotnych.

Zostaw pozytywny akcent

Jak już wspomniałam, feedback najczęściej kojarzy się z czymś niekorzystnym, ponieważ mamy naturalną skłonność do doszukiwania się negatywnych kontekstów w neutralnych zdaniach. Może więc warto zweryfikować własne podejście do roli pozytywnego i negatywnego feedbacku i częściej zaskakiwać pracownika tym pozytywnym? W polskiej kulturze zakorzenione jest, że aby skłonić drugiego człowieka do zmiany

negatywny, ale o ocenę tego, czego w danej chwili oczekuje pracownik. Feedback może docierać do ludzi w trzech różnych formach: jako uznanie (np. podziękowanie), coaching (feedback rozwojowy) oraz ocena (jak wygląda twoja sytuacja)5. Kłopot czasem polega na tym, że pracownik chce usłyszeć jeden rodzaj komunikatu, a przełożony ma na myśli coś innego. Na przykład pracownik opracował konspekt szkolenia i chce się dowiedzieć, co powinien poprawić, a słyszy: „Całkiem fajnie! Pracuj nad tym dalej”. Czy to mu pomoże stworzyć lepszy konspekt?

Może być też sytuacja odwrotna. Pracownik się napracował, stworzył konspekt, jakiego jesz-cze do tej pory nie udało mu się przygotować, a w zamian słyszy: „No tak, to spójrz jeszcze tu i tu. Wydaje mi się, że można to jeszcze usprawnić”. Innymi słowy, pracownik przyszedł do szefa po uznanie za ciężką pracę, chciał być doceniony za starania, a w zamian usłyszał, że jego praca jest jeszcze niedoskonała. Żeby tego uniknąć, przed zakomunikowaniem (ale też otrzymaniem) informacji zwrotnej, warto zadać sobie trzy pytania:

1. Jaki mam cel w przekazaniu komunikatu zwrotnego?
2. Czy z mojego punktu widzenia ten cel jest słuszny?
3. Czy ten cel jest słuszny z punktu widzenia drugiej osoby?

Zapraszamy do przeczytania całego artykułu w magazynie HR Personel i Zarządzanie

Autorka: Katarzyna Muzyczyszyn, trenerka, mówczyni, przedsiębiorczyni w Grow Outdoor. Wspiera procesy HR w firmach w zakresie rekrutacji, rozwoju i zarządzania kompetencjami pracowników metodologią Facet5, a wyższą kadrę menedżerską w zakresie budowania wizerunku i autoprezentacji.