W Japonii powszechne jest zjawisko adoptowania obcych osób dorosłych przez rodzinę posiadającą firmę, jeśli wśród jej członków nie ma naturalnego sukcesora. Rodzina znajduje wtedy na rynku właściwą osobę. Nowy prezes zmienia nazwisko, co ma na celu wzmocnienie postrzegania firmy jako rodzinnej. Najstarszą firmą rodzinną na świecie jest hotel Hoshi Ryokan założony w 718 r., zarządzany obecnie przez 46. pokolenie. Czy w Polsce taki rodzaj sukcesji jest w ogóle możliwy i jak rekrutować kandydata na stanowisko menedżerskie do rodzinnego biznesu?
Aż 828 tys. polskich przedsiębiorstw określa się mianem „firma rodzinna”, ale według danych Instytutu Biznesu Rodzinnego tylko 8 proc. dzieci ich właścicieli deklaruje chęć przejęcia odpowiedzialności za biznes rodzinny i zarządzanie nim. Dane zebrane z rynku wskazują, że połowę spośród firm rodzinnych czeka sukcesja w ciągu najbliższych 5 lat, czyli już teraz należy rozpocząć przygotowania do tego procesu. I tu od razu nasuwa się pytanie: co zrobi te pozostałe 92 proc. firm? W liczbach bezwzględnych to aż 381 tys. rodzinnych przedsiębiorstw. I tyleż samo znaków zapytania dla właścicieli, co zrobić z biznesem, który stanowi sens życia, a nawet jeżeli nie, to przecież jest to spory majątek z dużym potencjałem rozwojowym, często przyszłościowa branża.
SZANSA DLA MENEDŻERÓW ZEWNĘTRZNYCH?
Dzieci nie chcą przejmować firm rodziców, bo mają inne cele życiowe, inne pasje, znalazły nowe miejsce do życia. Niektóre z nich mają ambicje do przejęcia firmy, ale brakuje im kompetencji, talentu, więc powierzanie im rodzinnego majątku niesie ze sobą ryzyko rychłej upadłości biznesu. Jedyna nadzieja we wnukach, ale na ich dojrzałość trzeba jeszcze poczekać co najmniej 20 lat. Właściciele firm rodzinnych, dziś najczęściej 60-latki, aż tyle czasu nie mają, bo chcą zwyczajnie pożyć, poznać świat, nacieszyć się owocami pracy. Nieuchronnie, już za chwilę, będą musieli podjąć decyzję o znalezieniu profesjonalnych partnerów biznesu poza rodziną. Niestety polskie prawo wyklucza możliwość przysposobienia osoby dorosłej, więc trzeba sobie inaczej poradzić i pozostaje jedynie znalezienie odpowiedniego „obcego”, czyli kogoś z zewnątrz. Tak wygląda realna sytuacja. Wciąż jednak jest to plan ostateczny dla właścicieli, którzy o pozyskaniu z rynku profesjonalnego CEO nie myślą albo wcale, albo bardzo późno.
Jest tylko kwestią czasu, kiedy sukcesja zewnątrzrodzinna stanie się naturalnym rozwiązaniem pierwszego wyboru w sytuacji, gdy sukcesja wewnątrz rodziny będzie niemożliwa. Obecnie niewielu właścicieli firm dopuszcza do siebie takie rozwiązanie, lecz wiele czynników wskazuje na to, że ten stan będzie się szybko zmieniać. Zmiana pokoleniowa w firmie rodzinnej wymaga, aby oprócz klasycznych kompetencji związanych z objęciem tego stanowiska, kandydat na CEO był uwrażliwiony na czynnik rodzinny. Musi wiedzieć, co dobrego dla danej firmy wynika z jej rodzinności oraz jakie aspekty tejże rodzinności mogą stanowić dla niej realne zagrożenie.
MODEL 5W
Kilka lat temu dr Adrianna Lewandowska, prezes zarządu Instytutu Biznesu Rodzinnego, opracowała Model Diamentu Sukcesyjnego, który szczegółowo, metodycznie i w sposób praktyczny zgłębia tematykę złożonego procesu sukcesji w firmie rodzinnej. To model 5W, który obejmuje pięć obszarów, po których senior i sukcesor muszą odbyć wspólną wędrówkę, aby mogło dojść do bezpiecznego przekazania firmy nowemu pokoleniu. Te obszary to: wartości, wiedza, władza, własność oraz wizja. W przypadku sukcesji wewnątrzrodzinnej nie ma wątpliwości, że na finiszu procesu obie strony są świadome pełnej zgodności w odniesieniu do wszystkich pięciu obszarów. W przypadku angażowania „obcego”, sprawa jest prostsza – bowiem znajdujemy doświadczonego zawodowca i już. Ale to tylko z pozoru tak wygląda, bo w rzeczywistości temat jest dużo bardziej skomplikowany.
Władza
To temat oczywisty, bo jeśli zatrudniamy kogoś do samodzielnego zarządzania przedsiębiorstwem, to naturalne jest, że przekazujemy mu władzę, a on bierze pełną odpowiedzialność za swoje decyzje.
Własność
To też oczywiste, jako że własności nie oddajemy, tylko przekazujemy w zarząd. Zewnętrzny prezes ma za zadanie zarządzanie ta własnością (tzn. jej częścią, którą dana firma stanowi) i pomnażanie jej wartości. Przejmując kontrolę nad prowadzeniem firmy, jest jednocześnie gwarantem jej profesjonalizacji.
Wiedza
Zakładamy, że zewnętrzny CEO ma duże doświadczenie i znakomite kompetenecje obszarowe, które zdobył podczas swojego dotychczasowego życią zawodowego, pełnego wymiernych sukcesów. To jednak nie wszystko, bowiem musi jeszcze nauczyć się firmy, która ma zarządzać, posłuchać „bicia jej serca”, poznać historię, motywy działania właścicieli, ich pasje i decyzje, jakie przyczyniły się do sukcesu rynkowego.
Wizja
Obie strony muszą się zgrać na tyle, aby myśleć o przyszłości biznesu w ten sam sposób, niczym jeden organizm. Następca zewnątrz rodzinny musi być osobą nie tylko autentycznie zaangażowaną, ale wręcz przesiąkniętą marzeniami i wizją jej właściciela. To jednak może
nieść ze sobą pewne zagrożenia, gdyż kształt owej wizji może stanowić zagrożenie, wręcz barierę dla dalszego rozwoju firmy rodzinnej. Strony muszą mieć pełną zgodność w tej sprawie, co od „obcego” wymaga uzyskania balansu między bezkrytyczną akceptacją a asertywnością wynikającą z troski o profesjonalizację firmy rodzinnej.
Wartości
Jeśli w przypadku poprzednich obszarów wcześniej czy później z właściwym kandydatem na zewnętrznego CEO osiągnie się porozumienie, to może się to okazać niemożliwe w przypadku obszaru wartości. Jeśli zbadanie go zostawimy na koniec procesu porozumienia sukcesyjnego, to może się okazać, że ponieśliśmy klęskę, tracąc mnóstwo czasu. Właściciele firmy rodzinnej tworzą system wartości, który nie podlega negocjacjom, lecz jest wręcz narzucany pracownikom, a więc i przyszłemu CEO. Poziom war- tości „obcego” musi być zatem bezwzględnie zbieżny z systemem pielęgnowanym w firmie. Jeśli wybrany kandydat na CEO nie utożsamia się z podstawowymi wartościami, w przyszłości nie będzie w pełni zaangażowany w realizację misji, wizji i strategii firmy rodzinnej.
WYBÓR MENEDŻERA Z RYNKU
Badanie kandydatów gotowych do poprowadzenia biznesu rodzinnego rozpoczyna się właśnie od poznania wartości bliskich ich sercom i sprawdzenia, na ile są one prawdziwe i szczere, a nie tylko deklaratywne, oraz czy są spójne z wartościami danej firmy rodzinnej. Czyli to, co jest oczywistością i standardem dla profesjonalnych rekruterów poszukujących zarówno CEO, jak i dyrektorów kluczowych działów dla firm rodzinnych, może być odkryciem i zupełną nowością dla osób mających doświadczenie wyłącznie w rekrutowaniu prezesów i dyrektorów korporacji.
Projektowanie każdej oferty pracy rozpoczyna się zwykle od rozmowy ze zlecającym i na tej podstawie opracowuje się treść. Trwa to zazwyczaj nie dłużej niż kilka godzin. W przypadku rekrutowania CEO dla firmy rodzinnej proces opracowania oferty może trwać wiele dni. Rekruter musi dobrze poznać firmę, poczuć samemu „jej zapach i smak”. Musi przede wszystkim odbyć kilka serii sesji z właścicielem (seniorem), który zdecydował się powierzyć „obcemu” zarządzanie swoją własnością, dorobkiem swego życia. A każdy rodzinny biznes ma dwa skrzydła: z jednej strony organizacyjno-zarządcze, a z drugiej – emocjonalne. I właśnie zgłębienie tego drugiego może stanowić sporą trudność dla rekrutera, stąd tyle to trwa. Taka oferta pracy w treści swej musi zawierać – ukrytego między wierszami – ducha firmy, „pachnieć” jej kulturą, a wreszcie „smakować” obietnicami i wymaganiami mającymi pokrycie w prawdzie.
W ofercie warto też zaznaczyć – jako jeden z warunków – że oczekujemy doświadczenia od kandydatów w pracy dla firmy rodzinnej lub wychowania się w rodzinie właścicieli takiego biznesu. Jakie to ma znaczenie? Bardzo duże, należące do kluczowych, bowiem osoby aplikujące w takich rekrutacjach na ogół mają niewielkie pojęcie o różnicach w zarządzaniu firmą rodzinną a korporacją, a te są bardzo wyraźne.
Przeprowadzenie przez rekrutera rozmów z właścicielem firmy powinno mieć również na celu sprawdzenie, na ile on sam jest gotów na pewne ustępstwa w swojej wizji słuszności, jak szeroko jest otwarty na nowy rozdział w życiu firmy i wreszcie, jaki powinien być ten „obcy”, któremu ma zaufać.
Autorka: Grażyna Marciniak
