W co warto inwestować – szkolenia czy program rozwojowy?
Niektóre firmy organizują szkolenia tylko po to, by pozostawać w zgodzie z obowiązującymi przepisami, odpowiadać na rosnące wymagania personelu lub zaleczać bieżące problemy. Inne rozumieją, że sukces organizacji determinują rezultaty osiągane przez ludzi, niezależnie od zajmowanej pozycji, indywidualnie lub zbiorowo. Rozumieją, że właściwe zarządzanie kompetencjami wyznacza możliwości organizacji i rezultaty przez nią osiągane. Jeszcze inne całkowicie zarzuciły szkolenia, uznając je za bezzasadne marnotrawstwo środków. Czy zatem warto inwestować w szkolenia?
Pytanie zdaje się być postawione na głowie. Przecież szkolenia są niezastąpionym elementem odkrywania potencjału pracowników, ważną metodą podnoszenia kwalifikacji, wsparciem dla menedżerów. Z drugiej strony istnieją przecież inne formy realizowania tego typu zadań. Na przykład coaching menedżerski, trening w miejscu pracy, czy e-learning. Być może metody te są w stanie zastąpić kosztowne i nieskuteczne szkolenia? Otóż okazuje się, że nie do końca.
Korzyści ze szkolenia
Z perspektywy uczestnika metody te nie zapewnią mu kilku ważnych korzyści, których doświadcza w trakcie szkolenia, jednak może on:
● spotkać się z trenerem – ekspertem i czerpać z jego doświadczeń,
● wypróbować nowe metody i narzędzia w grupie już na szkoleniu,
● otrzymać i wykorzystać feedback od trenera i grupy,
● korzystać z doświadczeń innych uczestników i wykorzystać efekt synergii,
● zintegrować się z innymi członkami zespołu i doświadczyć procesu grupowego.
Z perspektywy organizacji rezygnując ze szkoleń, tracimy szansę na kolejne korzyści, takie jak:
● w bezpiecznej atmosferze trener potrafi odkryć przyczyny problemów i przekazać je sponsorowi,
● wszyscy interesariusze zyskują nową, świeżą perspektywę z zewnątrz organizacji,
● grupy integrują się, a poziom kompetencji się podnosi i wyrównuje,
● uczestnicy doceniają starania firmy o podnoszenie ich kompetencji,
● zwiększa się motywacja zespołów i poszczególnych uczestników,
● menedżer zespołu lub dział HR może otrzymać dalsze wskazówki rozwojowe dotyczące zespołu i poszczególnych uczestników.
W celu odpowiedzi na pytanie, po co szkolić, trzeba podkreślić różnicę pomiędzy uczeniem się i szkoleniem. O ile pracownicy czegoś się uczą, o tyle korzyści płynące ze szkoleń to pomoc członkom organizacji w poprawie osiąganych rezultatów pracy, odnosząca się zarówno do aktualnie występujących problemów w realizacji zadań, jak i do oczekiwanych planowanych zmian. Raczej nie zrezygnujemy zatem ze szkoleń. Są stałym i ważnym elementem polityki rozwojowej działów HR nowoczesnych organizacji. Warto więc zastanowić się nad tym, jak sprawić, by pracownicy faktycznie czegoś się uczyli.
Tylko 15 proc. uczestników szkoleń zamkniętych kształtuje nowe kompetencje i wprowadza faktyczne zmiany. Na przykład przy grupie 12-osobowej to zaledwie dwóch uczestników! Kolejne 15 proc. nie uczy się niczego. Jakby byli w innym miejscu… Pozostałe 70 proc. to ci, którzy zmotywowani szkoleniem próbują nowych technik, ale szybko je zarzucają. Zapominają o nich lub szybko się zniechęcają.
Jak poprawić efektywność szkoleń?
Przede wszystkim należy zastanowić się nad tym, jak decydenci postrzegają rolę szkoleń w obszarze zarządzania ludźmi. Jak wygląda proces rozwoju kompetencji, jak przeprowadzana jest ewaluacja tego procesu. Można wyróżnić trzy zasadniczo różne podejścia do roli szkoleń.
Szkolenia mają zaleczyć skutki bieżących problemów
Szkolenia są postrzegane jako sposób na rozwiązanie różnego rodzaju problemów kompetencyjnych, zarządczych, motywacyjnych. Szkolenia mają zlikwidować skutki wcześniejszych zaniedbań lub niewłaściwie zdefiniowanych procesów. Mają naprawić sytuację, ewentualnie pomóc w zdefiniowaniu przyczyn bieżących kłopotów.
Kontekst: O sukcesie lub porażce organizacji decyduje ostatecznie wykonanie pracy. Tam, gdzie istnieją faktyczne lub spodziewane problemy w wykonywaniu pracy, może wystąpić konieczność przeprowadzenia szkolenia. Tego rodzaju problemy rzadko kiedy mają charakter odosobniony i związane są zwykle zarówno z trudnościami o charakterze technicznym, jak i administracyjnym oraz ludzkim. Problem może dotyczyć większej liczby osób niż wskazują na to symptomy. Wszyscy mający swój udział w przyczynach powstania danego problemu, mogą potrzebować szkolenia.
Program rozwojowy wysokiej jakości:
● Ma realne uzasadnienie biznesowe
● Wpisuje się w DNA (cele, politykę, wartości, język) firmy
● Wpisuje się w model kompetencyjny (mapę kompetencji, profile kompetencyjne) organizacji
● Ma charakter raczej transformacyjny niż informacyjny
● Jest raczej utylitarny niż teoretyczny
● Ma jasne kryteria, narzędzia i procedury walidacji
● Angażuje uczestników w stawianie celów
● Wykorzystuje uczenie w działaniu i wysoce interaktywne techniki
● Stosuje różnorodne metody uczenia i uwzględnia indywidualne style uczenia
● Rozwija nie tylko uczestników, lecz także zmienia organizację.
● Zakłada się, że nie jest doskonały i wymaga ciągłego ulepszania.
Szkolenia mają wspierać zmianę
Szkolenia mają wspierać bieżące zmiany, nowe projekty. Mają pomóc kadrze zarządzającej w przeprowadzeniu trudnej, ale koniecznej reformy. Są narzędziem wspierającym pracowników nowo przyjmowanych, awansowanych lub zmieniających zakres obowiązków.
Kontekst: W konsekwencji zmiany pojawia się potrzeba uczenia się. Zmiana może powstać w wyniku wprowadzenia nowej technologii, rewizji sposobów podejścia, umocowań prawnych lub procedur stosowanych w pracy. Zmiany wymagają nabycia nowej wiedzy i umiejętności, czemu winny towarzyszyć zmiany w postawach. Bywa że konieczne jest oduczenie się zbędnej lub niewłaściwej wiedzy, umiejętności lub postaw. Sytuacja taka może mieć miejsce, gdy organizacja przeżywa w danym momencie problemy z osiąganiem wyników lub po prostu dynamicznie się rozwija.
Szkolenia mają trwale rozwijać kompetencje i zapobiegać problemom
Szkolenia mają wspierać zdefiniowany, długofalowy proces rozwoju kluczowych kompetencji pracownika, tak by stał się on cennym członkiem zespołu, a w konsekwencji liderem w obrębie swojego kręgu wpływu.
Kontekst: Niektóre organizacje rozwijają kompetencje pracowników z przekonania, nie wymagając uzasadniania i nie rozważając długo kosztów lub bezpośrednich korzyści płynących z czynionych przez nie inwestycji w tym zakresie. Tego typu organizacje są jednak w mniejszości. Profesjonalizacja zarządzania, wymagania rynku pracy, nasilenie walki konkurencyjnej powodują, że większość organizacji zdaje sobie sprawę, że szkolenia są niezbędne dla poprawy osiąganych wyników. Takie organizacje świadomie kształtują politykę zarządzania wiedzą, odchodząc od tradycyjnego modelu zarządzania ludźmi na rzecz modelu kompetencyjnego.
Wyzwania dla HR-owców
Pierwsze dwa podejścia wymagają od działów personalnych takich czynności, jak:
● zdefiniowania przyczyn,
● wstępnego określenia luki kompetencyjnej, a w konsekwencji obszarów do rozwoju,
● wyboru sposobu uzupełnienia luki (szkolenie wewnętrzne, zewnętrzne),
● wyboru dostawcy szkolenia (trenerzy zewnętrzni, wewnętrzni),
● ustalenia sposobu ewaluacji efektów szkolenia.
Działania wydają się być wystarczające w przypadku pojedynczego szkolenia. Niestety pojedyncze szkolenia rzadko są w stanie trwale rozwinąć kompetencje pracowników, ugruntować pozytywną zmianę, podnieść wartość kapitału ludzkiego w organizacji. Czyli zrealizować cele, o które apelują zwolennicy trzeciego podejścia do roli szkoleń. Jeżeli szkolenia mają trwale rozwijać kompetencje i zapobiegać przyszłym problemom, to muszą być wpisane w jasno zdefiniowane i celowe programy rozwojowe.
Czym są programy rozwojowe?
Stanowią stały element polityki personalnej nowoczesnych organizacji. Programy rozwojowe polegają na tym, że szkolenia nie są realizowane incydentalnie, ale stanowią cykle przypisane do konkretnego stanowiska w firmie. Oprócz tradycyjnych szkoleń w ramach programów rozwojowych wykorzystywane są inne, konieczne dla trwałego rozwoju pracownika narzędzia HRM. Definiowana jest ścieżka rozwoju kariery pracownika, opisywany profil kompetencyjny dla danego stanowiska, doprecyzowywany zakres obowiązków. Pracownik informowany jest o kluczowych wartościach organizacji, jej DNA. Szkolenia w ramach programów rozwojowych są istotnym, ale nie jedynym elementem kontekstu uczenia się. Działania rozwojowe cechują się różnorodnością form i metod. Pracownik doświadcza całej gamy aktywności, od tradycyjnych szkoleń warsztatowych poczynając, poprzez wykłady motywacyjne, coaching menedżerski, mentoring, action learning, trening „on the job” na blended learningu, e-learningu i wykorzystaniu grywalizacji kończąc. Programy rozwojowe w odróżnieniu od pojedynczych szkoleń mają charakter transformacyjny i długofalowy. Firma, która definiuje i realizuje programy rozwojowe, pokazuje swoim pracownikom, że inwestycja w ich rozwój jest dla organizacji priorytetem.
Korzyści z inwestycji w programy rozwojowe
Lista ewentualnych korzyści możliwych do uzyskania z inwestycji w programy rozwojowe jest następująca:
Wzrost motywacji
W firmach realizujących programy rozwojowe pracownicy cechują się większą motywacją, zaangażowaniem i mniejszym stresem niż w firmach prowadzących jedynie szkolenia. Motywacja w przypadku szkoleń rośnie jedynie w ich trakcie i parę dni po szkoleniu. W przypadku programów rozwojowych, gdy uczestnik jest w ciągłym procesie uczenia, motywacja utrzymuje się na wyższym i równomiernym poziomie.
Efektywniejsze wykorzystanie kapitału ludzkiego
Programy pomagają jednostkom i grupom w osiąganiu większej wszechstronności, elastyczności i ogólnie umożliwiają im osiąganie wyższych standardów wykonywania zadań.
Efektywniejsze wykorzystanie kluczowych zasobów
Jest mało prawdopodobne, aby nieprzeszkolony personel potrafił bardzo dobrze wykorzystywać technologie znajdujące się w jego posiadaniu. Programy rozwojowe niwelują ten problem.
Poprawa wyników organizacji
Wskaźniki produkcji, procedury administracyjne, jakość, bezpieczeństwo, zadowolenie klientów to przykłady uzyskania zasadniczego zwrotu z inwestycji w programy rozwojowe.
Niższa fluktuacja kadr
Możliwości związane z rozwijaniem kompetencji spotykają się zazwyczaj z pozytywnym odzewem. Podnoszą pozytywnie wizerunek danej organizacji, przyciągając specjalistów, mniej skłonnych do odchodzenia z takiej firmy.
Budowanie wartości organizacji
Kapitał ludzki odgrywa strategiczną rolę w organizacji i uważany jest za potencjalne źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Współczesne organizacje są zatem zmuszone do poszukiwania narzędzi umożliwiających im właściwe diagnozowanie, ocenianie i rozwijanie kompetencji pracowników. To wiedza pracowników stanowi w dużej mierze o sukcesie firmy. Uznanie wiedzy jako potencjału tworzącego przewagę konkurencyjną przejawia się zarówno na poziomie makroekonomicznym (gospodarki narodowe), jaki na poziomie mikroekonomicznym (przedsiębiorstwa). Pozycję lidera rynku będzie się zatem osiągać nie dzięki posiadanym zasobom fizycznym czy finansowym, lecz dzięki potencjałowi tkwiącemu w kapitale ludzkim.
Teorię kluczowego znaczenia kapitału ludzkiego można zatem w oczywisty sposób powiązać z panującą tendencją do promowania wartości i znaczenia kompetencji, opierającą się na założeniu, że efektywne zarządzanie kompetencjami pracowników buduje wartość organizacji. Programy rozwojowe wpisują się w ten nurt budowania wartości, dlatego są nieodłącznym elementem polityki HR świadomych organizacji.
Marcin Sebastian Rogowski
Trener, coach prowokatywny, dyrektor zarządzający ARK Skills Corporation. Ekspert w obszarach psychologii sprzedaży, negocjacji. Posiada 20-letnie doświadczenie w sprzedaży, negocjacjach międzykulturowych i zarządzaniu firmą na szczeblu zarządu.
