Najpierw zadbaj o siebie, aby móc zadbać o innych. Jak HR-owiec może przetrwać w świecie (na) BANI? Otaczająca nas rzeczywistość jest zaskakująca i szalona. Jednego roku mierzymy się z wyzwaniami pandemii, aby następnie stawiać czoło wojnie u naszych granic, inflacji czy zmieniającemu się modelowi pracy. W świecie ciągłych zmian koncepcja VUCA, która przez dłuższy czas była dla nas przewodnikiem pozwalającym na wspieranie organizacji w świecie opartym na zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności, stała się niewystarczająca. Pandemia napisała nowe scenariusze i odkrywamy świat BANI (brittle – kruchy, anxious – niespokojny, nonlinear –nieliniowy, incomprehensible – niezrozumiały). Jak się w nim odnaleźć?
Autor publikacji: DOROTA DUBLANKA – Dyrektor zarządzający, dyrektor Departamentu Zasobów Ludzkich i Organizacji w KIR.
Już Heraklit z Efezu około 500 lat p.n.e. zajmował się koncepcją zmiany, bo uważał, że jest ona jedyną stałą. To twierdzenie wciąż ma sens i jest obecne w codziennych wyzwaniach zespołów HR, szczególnie intensywnie w ostatnich latach, miesiącach i dniach. Jednym z naszych największych priorytetów było i jest otaczanie opieką naszych pracowników, ich rodzin, a także biznesu, w którym funkcjonujemy.
HR-owiec nie jest teflonowy
Według raportu Deloitte z 2021, zarządzanie przyszłości to przejście od strategii przetrwania do rozwoju. Podstawą tego rodzaju zmiany jest dbałość o ludzi. Nadanie ludzkiego wymiaru wszystkim działaniom podejmowanym przez pracodawców pomaga w pomyślnym dostosowaniu modelu pracy i oswojeniu pracowników z wizją niepewnej przyszłości. Jednocześnie wiele raportów wskazuje, że wypalenie zawodowe i stres, które wzrosły w okresie pandemii COVID-19 i związane z nim wyzwania, zadomowiły
się na dobre w firmach. Pracujemy dłużej, częściej rezygnujemy z urlopu i mierzymy się z utratą równowagi między życiem zawodowym i prywatnym, odczuwamy lęk i jesteśmy zestresowani. Pracownicy działów HR, jako osoby odpowiadające za zarządzanie pracownikami i będące na pierwszej linii frontu, nie są odporni na negatywne sygnały płynące od pracowników. Nie jesteśmy „super humans” i także możemy mierzyć się z wypaleniem zawodowym i złym samopoczuciem.
Wyniki corocznego badania przeprowadzane-go w 2022 r. przez HRE (hrexecutive.com) „Co spędza sen z powiek HR-owcom” pokazały, że aż 86 proc. menedżerów HR twierdzi, że ich stres wzrósł w ciągu ostatniego roku.
44 proc. uważa zaś, że ich poziom stresu wzrósł dramatycznie. Tak wielu z nas, liderów i pracowników z obszaru HR, ma wrażenie, że pracownicy są przekonani, iż musimy wiedzieć wszystko i być mentalnie, emocjonalnie i duchowo dostępni dla wszystkich 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, 365 dni w roku. Stawiając czoło wyzwaniom pandemii, staraliśmy się tak działać, ale musimy powiedzieć sobie prawdę, że nie jesteśmy w stanie tak dłużej postępować. Lato do dobry moment na pauzę i zadbanie o siebie, redefinicję oczekiwań w tym zakresie oraz naszych planów.
To nie egoizm
Dbanie o siebie nie jest egoistyczne, niewygodne ani nie jest przejawem pobłażliwości dla siebie. Kiedy dbamy o siebie, dajemy naszemu ciału i umysłowi czas na odbudowę i odświeżenie. Nabieramy sił, by podjąć się kolejnych zadań i służyć ludziom, z którymi i dla których pracujemy. Przyczyniamy się w ten sposób do naszego dobrego samopoczucia i nie powinniśmy się tego wstydzić. Przypomnijmy sobie słowa, jakie słyszymy od obsługi samolotu – jeśli maska tlenowa wypadnie, to musimy ją założyć najpierw sobie, a dopiero potem pomagać innym. Na początku brzmi to egoistycznie – typowe dla sposobu myślenia „najpierw ja”, ale jest w tej instrukcji wiele mądrości, którą my, HR-owcy musimy wdrożyć do codziennej praktyki. Jeżeli nie założymy maski najpierw sobie, istnieje duże prawdopodobieństwo, że zabraknie nam tlenu i nie będziemy w stanie pomóc nikomu innemu w organizacji, a wręcz sami będziemy potrzebowali pomocy.
Czy dbamy o siebie wystarczająco?
Dzięki naszym działaniom praktyki z obszaru wellbeingu wpisały się do firmowego DNA. Troska o dobrostan pracowników jest naszą codziennością, ale czy tak samo jak dbamy o innych, dbamy także o siebie? Czy wspierając pracowników w radzeniu sobie z huśtawką nastrojów, wypaleniem zawodowym, samotnością, godzeniem ról w zmieniających się modelach pracy, jesteśmy tak samo uważni w stosunku do siebie i członków zespołów HR?
Wielu z nas, tak samo jak zespoły, które wspieramy, może odczuwać przeciążenie związane z wyzwaniami ostatnich lat, ale także z faktem, że w wielu przypadkach byliśmy pierwszymi osobami, które reagowały na potrzebę wsparcia emocjonalnego pracowników. Prawie każdy z nas potrzebuje kontaktu z innymi i możliwości dawania i otrzymywania wsparcia. Członkowie zespołów HR, dając wsparcie innym, mogli zapomnieć, żeby zadbać o swoje zasoby emocjonalne. Jak więc pracownicy działów HR (i wszyscy liderzy) mogą zadbać o siebie, aby móc wykonywać swoją pracę, jaką jest opieka nad innymi?
Szukając wskazówek w tym zakresie, trafiłam na artykuł Whitney Johnson and Amy Humble opublikowany w nr 4/2020 „Harvard Business Review” i wdrożyłam zaproponowane tam rozwiązania.
Jak zadbać o swoje zasoby emocjonalne?
- Zacznij od dbania o siebie. Nie możemy dzielić się z innymi zasobami, których sami nie posiadamy.
- Proś o pomoc, gdy jej potrzebujesz.
- Jeśli nie poprosisz o wsparcie, jego potrzeba ujawni się w sposób, który nie będzie ci służył.
- Pytaj innych: „Jak się masz?”. Poświęć czas na wysłuchanie ich pełnej odpowiedzi, zadawaj to samo pytanie sobie.
- Szukaj pozytywów i mów o nich głośno. Wyrażaj uznanie, praw komplementy i podkreślaj swoje sukcesy, niezależnie od tego, jak małe. Jeśli widzisz coś dobrego, mów o tym głośno.
Dla mnie najtrudniejsza była realizacja punktu pierwszego i drugiego. Dbanie o siebie i szukanie pomocy często schodzi na drugi plan, a praca nad nowymi nawykami wymaga czasu, determinacji oraz wsparcia otoczenia.
Wymagania i zasoby
Tematem dbałości o dobrostan zespołów HR zajął się także Dave Urlich. W swoim poście na LinkedIn (maj 2022) zauważył on, że deficyty emocjonalne pojawiają się wtedy, gdy wymagania przewyższają zasoby. Możemy więc starać się pracować nad zmniejszeniem wymagań lub zwiększeniem zasobów. Niektórych wymagań nie da się uniknąć i trzeba nimi zarządzać, ale niektóre można ograniczyć, korzystając z wybranych przeze mnie trzech wskazówek Dave Urlicha. Co zatem możemy zrobić, aby obniżyć wymagania?
