Lojalność pracowników. Jak ją buduje Orange Polska? Każda firma chce mieć zaangażowanych i zmotywowanych pracowników, ale w Orange jesteśmy przekonani, że lojalność i zaangażowanie jest w pewnym sensie nagrodą za stały wysiłek organizacji w kierunku budowania właściwej kultury, dbałości o atmosferę w zespołach czy styl przywództwa. Co zatem sprawia, że ludziom zwyczajnie się chce, co wyzwala ich energię i zapał?
Potrzeba bycia ważnym, czyli poczucie, że nasze zdanie jest brane pod uwagę, że możemy swobodnie dzielić się swoimi opiniami, nasza praca jest doceniana i widoczna, mamy poczucie partycypacji i wpływu, jesteśmy częścią drużyny i rozumiemy kierunek i cel działania firmy – jest kluczową potrzebą każdego z nas.
Wokół tych potrzeb budujemy nasze programy i pamiętamy, aby w sam proces ich powstawania angażować pracowników. Zależy nam na tym, żeby firmowe inicjatywy uwzględniały perspektywę zespołów i były bliskie ich doświadczeniu. Jedną z form angażowania pracowników jest np. smart team – zespół, w skład którego wchodzi kilku-dziesięciu pracowników i menedżerów z różnych struktur i poziomów zarządzania. Ich rolą jest zgłaszanie pomysłów na działania, opiniowanie prototypów inicjatyw oraz możliwość udziału w ich wdrażaniu.
Skąd wiemy, co w trawie piszczy?
Oczywiście, żeby wiedzieć, jakie wybrać kierunki działania i co warto zmieniać, najpierw trzeba znać stan wyjściowy. W Orange od kilku lat badamy zaangażowanie pracowników za pomocą dwóch obszernych ankiet, które powtarzamy cyklicznie. Dwa badania w ciągu roku. Pozwalają one na bieżąco korygować podejście do naszych projektów dotyczących zaangażowania i lojalności pracowników.
Pierwsze z nich to badanie kultury organizacyjnej według metodologii McKinsey, stosowane w ponad 1,5 tys. firm na całym świecie. Kwestionariusz składa się ze 100 pytań i pozwala zbadać kondycję firmy w dziewięciu obszarach: kierunek i wizja, przywództwo, kultura i klimat, odpowiedzialność, koordynacja i kontrola, kompetencje, motywa-cja, innowacje i wiedza, orientacja na zewnątrz.
Drugie narzędzie to Nasz Barometr. Badanie opinii pracowników Orange na całym świecie, którego celem jest mierzenie satysfakcji z codziennej pracy w trzech głównych wymiarach. Po pierwsze kompetencje, po drugie elastyczne metody pracy (agile) i po trzecie zaangażowanie.
Ostatnie edycje badań zaowocowały projektami związanymi ze wzmacnianiem kultury otwartej komunikacji i feedbacku oraz doceniania, przeformułowaniem roli liderów. Ponadto także zwiększaniem gotowości do bycia ambasadorem marki Orange.
Naprawdę otwarta komunikacja – czy jest możliwa?
Kiedy prawie 3 lata temu pracownicy w badaniu kultury organizacyjnej powiedzieli, że mają dosyć mówienia tylko o sukcesach, unikania rozmów o porażkach i oczekują większej bezpośredniości i szczerości, zarząd firmy zdecydował, że czas na całkowitą zmianę stylu komunikacji wewnętrznej. Zaczęliśmy od wprowadzenia nowych formatów komunikacyjnych – #bezcukru i #wtopy.
#bezcukru – czyli cykliczne (w dobie korona-wirusa nawet cotygodniowe) spotkania online prezesa i członków zarządu z pracownikami zrewolucjonizowały sposób naszej komunikacji. Mają całkowicie otwartą formułę, są transmitowane do całej organizacji (średnio w każdym bierze udział ok. 4 tys. osób). W czasie godzinnego spotkania można zadać każde pytanie, nie są one moderowane ani cenzurowane – stąd nazwa cyklu. Spotkania #bezcukru przede wszystkim umożliwiły prawdziwą dwustronną komunikację, przybliżyły pracownikom strategię firmy i dały okazję do wyjaśniania konkretnych decyzji biznesowych.
#wtopy – to z kolei spotkania poświęcone temu, jak otwarcie mówić o błędach i jak się z nich uczyć. Format ten pozwolił rozpocząć dyskusję o wartości podejmowania ryzyka i odwadze w działaniu, które otwierają drogę do innowacji.
Feedback a lojalność pracowników
Kolejnym etapem zmiany komunikacji w kierunku bardziej otwartej i dwukierunkowej była wewnętrzna kampania edukacyjna o udzielaniu i korzystaniu z informacji zwrotnej. Pokazywano aspekt rozwojowy feedbacku (w odniesieniu do odkrywania potencjału osobistego) oraz biznesowy (poprawa efektywności działania i współpracy). W ten sposób przygotowaliśmy grunt pod uruchomienie ankiety 360 stopni dla wszystkich pracowników. Ankieta umożliwia zebranie informacji zwrotnej od swoich przełożonych, kolegów z zespołu oraz wybranych osób z innych funkcji.
Ponadto w ramach umacniania w firmie rytuałów związanych z feedbackiem i poprawy współpracy w zespołach uruchomiono także comiesięczną ankietę Pulsometr. W Pulsometrze, wysyłanym w każdy pierwszy czwartek miesiąca do wszystkich członków danego zespołu, pracownicy oceniają atmosferę w zespole i poziom realizacji przez niego celów biznesowych. Ponadto odpowiadają na pytania dotyczące różnych, aktualnych w danym momencie kwestii, np. doceniania, rozumienia strategii etc. Wyniki zespół otrzymuje zaraz w poniedziałek po zamknięciu ankiety i omawia je wspólnie z menedżerem.
Lojalność pracowników – lider w akcji
Pierwszą osobą, która ma najbardziej bezpośredni wpływ na zaangażowanie, motywację i budo-wanie lojalności pracowników jest oczywiście lider zespołu. Dlatego wprowadziliśmy nowe systemowe podejście do rozwoju i oceny mene-dżerów, zbudowane na dwóch równoważnych filarach – wynikach biznesowych i standardzie zachowań. Aby oczekiwany standard zachowań menedżerskich był jak najbardziej sprecyzowany i jednoznaczny, stworzyliśmy „10 zasad lidera w akcji”. Powinny być one stosowane przez każdego menedżera w Orange, i które są obecnie podstawą do rekrutacji, oceny, feedbacku i rozwoju liderów.
10 zasad „Lidera w akcji” Orange Polska
● Wyjaśniam strategię firmy i wspólnie z zespołem realizuję cele biznesowe. Prowadzę zespół przez zmianę i inicjuję dyskusję o tym, jak nasze zadania przekładają się na realizację celów Orange Polska.
● Jestem blisko klienta. Wyjaśniam zespołowi kontekst biznesowy decyzji dotyczących klienta i oferty. Dzwonię do klienta, jestem na pierwszej linii, promuję ofertę Orange.
● Stale i odważnie upraszczam (w swoim zespole, funkcji). Zgłaszam uproszczenia na poziomie całej firmy.
● Współpracuję między obszarowo. Przedkładam cele firmy nad cele swojego zespołu, obszaru.
● Szybko podejmuję decyzje, przekazuję odpowiedzialność i zachęcam członków mojego zespołu do eksperymentowania i zgłaszania innowacyjnych pomysłów. Podejmuję ryzyko.
● Cyklicznie spotykam się z zespołem, by omawiać wyniki biznesowe oraz dzielić się wiedzą i uczyć się z naszych sukcesów i porażek.
● Jestem blisko zespołu. Znam potrzeby pracowników, ich mocne i słabe strony, dopasowuję do nich działania motywujące. Informuję o możliwościach, wspólnie planujemy rozwój.
● Pytam o feedback i udzielam informacji zwrotnej na spotkaniach indywidualnych i zespołowych. Omawiam wyniki Pulsometru.
● Doceniam pracowników, stosuję również pozafinansowe metody. Komunikuję sukcesy, przekazuję do zespołu informację zwrotną na temat przyznanych podwyżek, awansów i nagród.
● Komunikuję się otwarcie, uczciwie i odważnie, także mówiąc o trudnych tematach i wyzwaniach oraz jeśli mam odmienne zdanie od większości.
Zapraszamy do przeczytania całego artykułu: https://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-9-2020.html
Źródło: sklep.infor.pl
