HR przyszłości: Trzeba zawsze dawać z siebie więcej. Rozmowa z Karoliną Szmidt, prezesem zarządu Henkel Polska, o roli działów HR w nowoczesnych firmach, wpływie pandemii na zmiany w polityce personalnej i uniwersalnej recepcie na sukces.
W marcu minie rok, od kiedy jako pierwsza Polka objęła Pani stanowisko prezesa zarządu Henkel Polska. Stanowisko prezesa łączy Pani z funkcją dyrektora personalnego w Polsce, Estonii, na Litwie i Łotwie. Jak doświadczenia z obszaru polityki personalnej wykorzystuje Pani w procesie zarządzania biznesowego firmą?
Firma Henkel to rozbudowana i zróżnicowana organizacja,na którą w Polsce składają się trzy działy biznesowe, z których dwa działają na rynku towarów konsumenckich, a trzeci w sektorze B2B, oraz grupa wspierających działów funkcyjnych. Sprawne funkcjonowanie takiej organizacji wymaga od wszystkich współpracy. Stojąc na czele działu personalnego, miałam okazję dobrze poznać naszą organizację. Moim zadaniem było i jest proponowanie takich rozwiązań HRM, płaszczyzn współpracy i między działowych programów rozwojowych, które – szanując istniejące między działami różnice –uwzględniają przede wszystkim podobieństwa. Te doświadczenia wykorzystuję teraz na stanowisku prezesa zarządu. Moją rolą jest budowanie mostów między poszczególnymi działami firmy, szukanie synergii tak, abyśmy – realizując własne cele – budowali równocześnie wspólną kulturę organizacyjną. Niewątpliwie mam okazję ćwiczyć moje umiejętności komunikacyjne i dyplomatyczne, dążąc do konsensusu i szukania właściwych, korzystnych dla wszystkich rozwiązań.
Czy uważa Pani, że współpraca na linii biznes –funkcja HR jest dziś warunkiem koniecznym do efektywnego i konkurencyjnego zarządzania biznesem? Ciągle jeszcze w wielu zarządach panuje przekonanie, że działania HR-owe są kosztem, a nie inwestycją?
Myślę, że postrzeganie funkcji HR w kategoriach kosztów to mocno przestarzały sposób myślenia. Sięga czasów, gdy dział HR był postrzegany jako pion administracyjny, a jego głównym zadaniem była obsługa kadrowo-płacowa.
Jednak w ciągu ostatnich lat postrzeganie roli działów HR mocno ewoluowało. W nowoczesnych firmach dział personalny to kluczowy partner biznesu, pełni funkcje eksperckie i doradcze, wspiera kadrę zarządzającą w budowaniu silnych i zmotywowanych zespołów. Tym samym umożliwia jej osiąganie założonych celów biznesowych.
W Henklu widzimy rolę działu HR właśnie w ten sposób. Mamy ambicję, aby dział personalny, rozumiejąc wyzwania biznesu, wspierał go w tworzeniu właściwych struktur organizacyjnych, programów rozwojowych i przyjaznej kultury organizacyjnej. A wszystko po to, by do firmy przyszli i zostali w niej właściwi i najlepsi ludzie. Wspólny sukces działu HR i biznesu to zdobycie i utrzymanie pracowników o możliwie najwyższym poziomie wyszkolenia, zaangażowania i lojalności, bo wiemy, że za każdym sukcesem firmy stoją konkretni ludzie.
Jakich kompetencji potrzebuje dziś dział HR, aby być realnym partnerem dla zarządu? Czy sprosta temu zadaniu?
Wszystko zaczyna się od dobrego zrozumienia środowiska biznesowego, w jakim działa firma: jaka jest specyfika branży,
jak wygląda otoczenie konkurencyjne, jakie są tendencje rynkowe. Dział HR musi wejść w buty partnera z biznesu, poznać jego cele, wyzwania, mocne i słabsze strony. Dopiero wówczas jest w stanie proponować właściwe, szyte na miarę rozwiązania i być postrzegany jako autentyczny partner i doradca przy podejmowaniu decyzji dotyczących pracowników i organizacji. Widocznym sygnałem, że w tej relacji nie dzieje się dobrze, jest sytuacja, gdy biznes podejmuje tego typu decyzje bez konsultacji z działem HR. W Henkelu dział personalny od lat postrzegany jest jako niezbywalny partner biznesu. Szef HR wchodzi w skład zarządu firmy, konsultujemy, doradzamy, podpowiadamy, mamy realny wpływ na finalne decyzje biznesu. A naszą ambicją na przyszłość jest jeszcze większa pro aktywność. Chcemy lepiej przewidywać potrzeby, by sugerować pomysły i rozwiązania, zanim biznes uświadomi sobie, że na horyzoncie pojawia się problem.
Rok 2020 był swoistym czasem weryfikacji dla funkcji personalnej w firmach. Czy Pani zdaniem działy HR wzmocniły w tym czasie swoją pozycję w świadomości liderów firm?
W Henkelu od wielu lat dział HR ma mocną pozycję w świadomości liderów. Jednak ostatni rok był wyjątkowy, i to wyjątkowo trudny. Jednak sobie poradziliśmy, a wyzwań naprawdę nie brakowało. Przede wszystkim musieliśmy wszystkie standardowe procesy HR-owe – np. naliczanie wynagrodzeń i dokonywanie wypłat – przeprowadzać w warunkach pracy z domu. Tradycyjne działania w obszarze employer brandingu zastąpiliśmy działaniami online. Pracowników szkoliliśmy zdalnie. Warunki permanentnej pracy
zdalnej nie ułatwiały działowi personalnemu odgrywania roli partnera dla biznesu. Trudniej było nam na odległość szybko
orientować się w problemach biznesu i oferować usługi doradcze. Jednak, jak wspomniałam, daliśmy radę, choć z pewnością należy wyciągnąć wnioski i wiele poprawić w nowych sposobach naszego działania. I właśnie na tym zamierzamy się skupić w tym roku.
Jak Henkel Polska poradził sobie w czasie lockdownu? Czy odczuli Państwo wpływ kryzysu gospodarczego na efekty biznesowe?
Działamy w różnych sektorach biznesu, co pozwala nam ograniczać wpływ zmiennej koniunktury w poszczególnych branżach na całościowe wyniki firmy. W ubiegłym roku lepiej radziły sobie nasze działy konsumenckie, gorzej sektor B2B.
Niemniej jednak jako cała firma rok kończymy na plusie, z czego, biorąc pod uwagę okoliczności, jesteśmy bardzo zadowoleni. Było to możliwe dzięki temu, że nasi pracownicy w trudnych warunkach ogólnej niepewności oraz przenikania się światów pracy i rodziny wykazali się ogromnym zaangażowaniem. Dali z siebie wszystko, a nawet jeszcze więcej.
Czas pandemicznego kryzysu zmienia podejście firm do działań pro pracowniczych w firmach – mówi się o powrocie rynku pracodawcy, rezygnuje z wielu benefitów pracowniczych. Sądzi pani, że ten rok zmieni relacje na linii pracodawca-pracownik. W którą stronę te relacje będą zmierzały?
Żyjemy obecnie w bardzo niepewnym momencie, nie wiemy, jakie będzie podejście firm i jak te relacje na linii pracodawca– pracownik się zmienią w dłuższym czasie. Na podstawie mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że bez względu na to, czy jest rynek pracownika, czy rynek pracodawcy, jedno pozostaje niezmienne: trudno jest znaleźć dobrego pracownika.
Stąd w interesie firm jest prowadzenie polityki personalnej umożliwiającej pozyskanie i utrzymanie najlepszych. W ostatnim
roku w polskim Henklu obserwowaliśmy zmniejszoną rotację pracowników. Mógł to być efekt ogólnej niepewności panującej
na rynku, ale także właściwego zarządzania organizacją w trudnym okresie.
Z krótkiej ankiety pracowniczej, którą przeprowadziliśmy w czerwcu 2020 r., wynikało bowiem, że nasi pracownicy wysoko ocenili działania zarządu w czasie pandemii– 4,5 pkt w 5-stopniowej skali. Co więcej, 73 proc. ankietowanych poleciłoby przyjacielowi Henkela jako pracodawcę. Faktem jest, że w ostatnim roku jako zarząd mieliśmy tylko dwa priorytety: zapewnienie ciągłości działań biznesowych i zadbanie o bezpieczeństwo pracowników. Wszyscy nasi pracownicy, którym charakter pracy pozwala, mogli od marca ub. roku pracować z domu, korzystając z wygodnego, ergonomicznego sprzętu zabranego z biura. Wdrożyliśmy także – przy pomocy zewnętrznego partnera – projekt „Możesz na nas liczyć”, program wsparcia i konsultacji psychologicznych, prawnych i finansowych dla naszych pracowników jako pomoc przy rozwiązywaniu różnego rodzaju osobistych i rodzinnych problemów. Jestem przekonana, że pandemia na stałe zmieni nas jako pracowników i pracodawców. Będziemy chcieli lepiej zadbać o siebie i o równowagę w życiu jako pracownicy, a jako pracodawcy będziemy musieli to zrozumieć, uszanować i wspierać.
