Czy działy HR zdały egzamin w czasie pandemii? Rozmowa z Małgorzatą Zachorowską, prezesem Polskiego Stowarzyszenia HR, o działaniach firm w czasie pandemii oraz o wyzwaniach przywództwa.
Jakie są, Pani zdaniem, najważniejsze wnioski z działania firm w warunkach pandemii?
W wielu firmach dużej i średniej wielkości dział HR wspólnie z działem BHP i kadrą zarządzającą dobrze poradził sobie z
ustanowieniem nowych formuł pracy, takich jak praca zdalna, i z zapewnieniem bezpieczeństwa tym pracownikom, którzy muszą działać stacjonarnie. Dotyczy to zwłaszcza sektorów produkcji i handlu oraz stanowisk pracy, na których zadania nie mogą być wykonywane w sposób zdalny ze względu na wymagany bezpośredni kontakt z klientem. Jeżeli więc chodzi o zapewnienie bezpieczeństwa pracy, to dział HR i działy współpracujące stanęły na wysokości zadania. Potwierdzają to m.in. wyniki badania, jakie prowadzimy w ramach projektu Kapitał Zdrowia: większość pytanych pracowników dosyć dobrze ocenia zapewnienie
bezpieczeństwa w okresie pandemii.
A czy są obszary, w których działy HR nie poradziły sobie?
Owszem. W niektórych firmach dział HR nie upewnił się, czy kapitał zdrowia w organizacji jest na odpowiednim pozio-mie.
Dlaczego? Dlatego, że z racji obostrzeń epidemicznych do niektórych świadczeń oferowanych dotąd przez pracodawców
pracownicy przestali mieć dostęp, np. do uprawiania sportu w siłowniach czy do zdrowych przekąsek. Jedynie
część firm poprosiła dostawców tego rodzaju usług, aby np. możliwy był kontakt z trenerem osobistym i wykonywanie ćwiczeń online. Nieliczne organizacje zapewniają zdrowe przekąski dostarczane do domu pracowników. W pewnym stopniu taka sytuacja wynika z tego, że podczas pandemii firmy są zmuszone do ograniczania wydatków. Rezygnują z części oferowanych dotąd świadczeń. Ale jest też druga strona medalu.
Jaka?
Być może w dziale HR było tak dużo zajęć związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa pracy, że trudno było dodatkowo poświęcić czas na działania pozwalające zachować posiadany w firmie kapitał zdrowia. Badania prowadzone w Polsce pokazują, że niestety praca zdalna ma negatywny wpływ na zdrowie pracowników. Wzrosła liczba osób z otyłością, m.in. wskutek zwiększonego spo-
życia słodyczy i alkoholu, bo „zajadamy” stres i mniej się ruszamy, spędzając wiele godzin przed komputerem.
Jednak są przykłady organizacji, które już w pierwszym okresie pandemii zaoferowały pracownikom wsparcie coachów, psychologów, psychoterapeutów, a potem okazało się, że pracownicy z tego nie korzystają. Sama zetknęłam się z takim głosem HR-owca: „Przeceniliśmy obawy pracowników przed izolacją, a oni dali sobie jakoś z tym radę”. Czy Pani obserwacje są podobne?
Ja mam trochę inne zdanie na ten temat. Za-równo nasze badanie, jak i analiza prowadzona przez koalicję Bezpieczni w
Pracy, wyraźnie wskazują, że zdrowie psychiczne jest dla pracowników problemem numer jeden. Wiele osób sobie z tym nie radzi. Wykonujemy swoje obowiązki wyłącznie przez komputer i nie wiemy, czy robimy to efektywnie. Mamy poczucie izolacji, częściej obawiamy się zwolnienia z pracy, a do tego żyjemy w ciągłym lęku o swoją rodzinę. To czynniki wywołujące silny stres
i osłabiające naszą kondycję psychiczną. A mam wrażenie, że działy HR zapomniały, że w Polsce ciągle panuje stereotyp, że wizyta u psychoterapeuty, nie mówiąc o psychiatrze, to skaza na honorze. Stygmat osoby chorej psychicznie. Dlatego też rzadziej w naszym kraju sięgamy po pomoc specjalisty.
Co działy HR powinny zrobić?
Do końca odrobić lekcję, czyli nie tylko zaoferować taką pomoc (z której rzeczywiście niewiele osób skorzystało), ale zadbać o to, aby pracownicy nie bali się po nią sięgać. Mimo że taka pomoc jest anonimowa, jednak sama świadomość przed stygmatyzowaniem powstrzymuje wiele osób przed konsultacją u psychologa czy psychiatry. Dział HR powinien podjąć
działania, aby pracowników z tym oswoić. Może warto zorganizować obowiązkowe warsztaty grupowe, aby pracownicy przekonali się, że nie taki diabeł straszny i że wszyscy musimy nauczyć się bronić przed stresem prowadzącym do poważnych zaburzeń
psychicznych. A do tej pory było tak, że owszem – oferta pomocy psychologicznej została przedstawiona, ale ani dział HR, ani pracodawca nie podjęli starań, aby ośmielić pracowników do skorzystania ze specjalistycznej porady.
Dla wielu osób pracujących zdalnie kupno dobrego biurka i krzesła wiąże się ze sporym wydatkiem…
Tak, ale jeżeli w firmie podjęta byłaby decyzja o utrzymaniu pracy zdalnej w dłuższym czasie, to można część wyposażenia biurowego przekazać pracownikom do użytkowania i w ten sposób obniżyć koszty. Niestety, nie pomaga tu ustawodawca, bo gdyby można byłoby przeznaczyć na to część środków z funduszu socjalnego, to więcej firm działających zdalnie i planujących takie funkcjonowanie w przyszłości miałoby szansę zapewnić pracownikom zdalnym dobre warunki. Z pewnością niektóre inicjatywy można podejmować już bez ponoszenia ogromnych kosztów, np. warsztaty i przekazanie części wyposażenia biurowego do użytku pracowników. Niektóre – jeżeli pracodawca już przemyśli, a w jakiej formule będzie działać dalej, trzeba zaplanować.
Z wielu badań wynika, że ogólnie pracownicy chcieliby pracować w systemie hybrydowym: kilka dni z domu, kilka dni w biurze, ale jak określić szczegółowo, kto jest gotowy do powrotu do stacjonarnej pracy, a kto woli pracę z domu?
Tu znacznie większą rolę odgrywają menedżerowie, zwłaszcza w dużych firmach, zatrudniających powyżej 500 osób. Dział HR nie jest w stanie znać każdego pracownika i jego uwarunkowania. Dlatego powinien pełnić funkcję koordynacyjną i przygotowywać odpowiednie narzędzia dla menedżerów. Po pierwszej fali pandemii w części firm zapytano pracowników, w jakiej formule chcieliby pracować i potem w ścisłej współpracy z menedżerami analizowana była każda indywidualna sytuacja. Szczególne znaczenie
mają więc bezpośredni szefowie zespołów i ich umiejętność rozmowy z podwładnymi. Jest wielu menedżerów, którzy są
blisko ludzi, doskonale znają członków swojego zespołu, ale są też tacy, którzy wiedzą dużo mniej o swoich pracownikach. Zwykle dział HR dobrze orientuje się, którzy menedżerowie należą do tej drugiej grupy i z którymi warto popracować nad rozwinięciem m.in. umiejętności słuchania.
I diagnozowania ich postaw np. wobec powrotu do biura?
Tak. Oczywiście jest cienka granica, bo można namawiać pracownika do takiej lub innej formy pracy, ale przymusić się nie da. Działy personalne mogą wyłączać grupy pracowników z konkretnej formuły działania, biorąc pod uwagę jasne kryteria takiego wyboru. Pion HR może określić, że dana grupa osób będzie pracować np. w formule zdalnej. Jednak podstawą jest rozmowa z pracownikami i zrozumienie, na czym polegają indywidualne uwarunkowania każdego z nich, aby podjąć optymalną decyzję. I w tym zakresie dużo większe znaczenie mają menedżerowie niż specjaliści HR.
Zapraszamy do przeczytania całego artykułu: Czy działy HR zdały egzamin w czasie pandemii? TUTAJ
