Rozmowa z Adamem Góralem, prezesem zarządu Asseco, największej firmy informatycznej w Europie Środkowo-Wschodniej, o rozwoju przez akwizycje, poszanowaniu odrębności spółek i ich lokalnego patriotyzmu oraz wyzwaniach na przyszłość.
Asseco, jakie dziś znamy, jest w dużej mierze wynikiem konsekwentnie prowadzonej polityki akwizycyjnej – zarówno w kraju, jak i za granicą. Tak duże fuzje, jak te z Softbankiem, Prokomem czy ABG zmieniały ówczesny krajobraz rynku IT w Polsce. Jakie widzi Pan wyzwania, kierując organizacją, która jest nie tylko terytorialnie rozproszona, ale także powstała na kanwie wcześniej istniejących firm?
Każda firma ma swój niepowtarzalny kod DNA, który odróżnia ją od innych firm. Indywidualna kultura, osobowość firmy to elementy budujące tożsamość całej organizacji. Składają się na nią formalne procedury, zasady i wartości korporacyjne, lecz także to, co jest również nienamacalne – relacje między pracownikami. To wszystko sprawia, że rozwijanie spółki na podstawie akwizycji innych podmiotów rodzi wiele wyzwań. Zazwyczaj takie firmy mają ze sobą jakieś wspólne obszary, np. branżę, w której działają. Ale jednocześnie mogą się różnić w ważnych kwestiach, takich jak np. wiek pracowników, styl komunikacji, stopień sformalizowania procesów etc. Kolejnym wyzwaniem bywa także to, że przed połączeniem takie firmy były często zaciętymi konkurentami. Dokładając do tego poczucie tożsamości i przynależności pracowników do firmy, z której się wywodzą, może pojawić się myślenie, w kategoriach „my” i „oni”. A taki klimat nie służy nikomu, a już na pewno nie interesom firmy. Dlatego trzeba poświęcić dużo uwagi temu, aby zbudować lojalność i zaufanie pracowników, bez względu na to, skąd przychodzą – czy z przejmowanej firmy, czy z zewnątrz. Patrzenie na to, co nas łączy, a nie dzieli oraz tworzenie atmosfery wzajemnego poszanowania jest kluczowe w budowaniu dobrego i skutecznego zespołu. Poza tym niezbędna jest komunikacja.
Jak Pan postrzega jej rolę?
Bez niej nie ma mowy o zarządzaniu różnorodnymi zespołami ludzi, nierzadko pracującymi na co dzień w różnych lokalizacjach. To często niedoceniany aspekt, a prawda jest taka, że komunikacja jest jak nić, dzięki której zszywamy mniejsze elementy w większą całość. Komunikacja nie pełni tylko funkcji informacyjnej – jej rolą jest także budowanie pożądanego wizerunku firmy wśród pracowników. W Asseco włożyliśmy wiele wysiłku w to, aby czerpać z dorobku firm, które przejmowaliśmy. Jednocześnie wiedziałem też, że nie możemy stać się mozaiką zespołów, które niby tworzą całość, ale tak naprawdę żaden zespół nie pasuje do drugiego. Cieszę się, że mimo wszystkich wyzwań, które stanęły na naszej drodze, Asseco w swoje 25. urodziny jest silną i rozpoznawalną marką, która przyciąga najlepszych ludzi.
Dużo mówi się o tym, że informatyk to deficytowy zawód – w Polsce podobno brakuje ich nawet kilkaset tysięcy. Asseco jest największą firmą IT w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej – zatrudnia łącznie ze spółkami zależnymi 5 tys. osób w kraju. Czym ich Państwo przyciągają?
Po pierwsze, Asseco jest stabilnym pracodawcą, który ma ugruntowaną pozycję na rynku. Płacimy wszystkie podatki, dbamy o bezpieczeństwo pracowników, nie uznajemy umów śmieciowych. To bardzo ważny aspekt, którego są pozbawione często firmy mniejsze i start-upy. Udowodniliśmy również, że potrafimy realizować ciekawe i innowacyjne projekty. Jednak ciągle mamy apetyt na więcej i stale się rozwijamy w nowych obszarach. W ubiegłym roku wydaliśmy na prace rozwojowo-badawcze w Polsce 136 mln zł, a na poziomie całej Grupy Asseco – 508 mln zł. Dzięki prowadzonym pracom tworzymy nowe produkty oraz rozwijamy zaawansowane technologie. Badania pokazują, że w informatyce ludzie nie pracują tylko dla pieniędzy. Chcą się rozwijać, pracować przy ciekawych projektach, czuć, że to, czym się zajmują, ma znaczenie, a w dodatku pracować w przyjaznym środowisku. Tym właśnie przyciąga Asseco. Jesteśmy firmą, która zbudowała największe i najciekawsze systemy informatyczne w tym kraju. Zaryzykuję stwierdzenie, że chyba nie ma dorosłego Polaka w tym kraju, który nie korzystałby z systemów stworzonych przez Asseco. Tylko że przeciętny Kowalski nie zawsze ma tego świadomość.
Czy może Pan podać jakieś przykłady?
Ciekawym przykładem jest Kompleksowy System Informatyczny ZUS. Jest to rozwiązanie unikalne, jedno z największych na świecie. KSI ZUS otrzymał główną nagrodę w konkursie „eEurope Awards for eGovernment – 2005”, organizowanym przez Europejski Instytut Administracji Publicznej, pracujący pod auspicjami Komisji Europejskiej. Nasze rozwiązanie zostało uznane za jeden z najbardziej innowacyjnych systemów w obszarze zarządzania instytucjami rządowymi w skali całego kontynentu. Takich przykładów mamy znacznie więcej, bo działamy we wszystkich sektorach gospodarki. Poza tym jesteśmy firmą społecznie odpowiedzialną i widzimy, że to ten aspekt naszej działalności coraz częściej ma dla pracowników znaczenie. Podobnie jest z tym, że Asseco jest polską firmą.
Firmy „made in Poland” przyciągają dziś ludzi?
Po etapie bezkompromisowej fascynacji zagranicznymi korporacjami ludzie w końcu doceniają pracę w rodzimych firmach. Wiem, że wiele osób, które zatrudniamy, ma poczucie dumy z tego, że tworzą Asseco, które jest dziś szóstym największym producentem oprogramowania w Europie i nie jest sztywną korporacją z wieloma hamującymi kreatywność procedurami. Tu można przyjść z dobrym pomysłem, a w kolejnym dniu móc już go realizować. Pracując w oddziale zagranicznej korporacji, jest się zazwyczaj małym trybikiem na rubieżach wielkiego imperium, gdzie nasz kraj jest jednym z wielu, często mało istotnych rynków. W Asseco to my stanowimy centralę, a Polska jest, była i będzie naszym priorytetem. To wszystko rzutuje na całą atmosferę pracy, na klimat, który panuje w firmie.
Grupę Asseco tworzą spółki obecne w 54 państwach, w których zatrudnionych jest ponad 20 tys. pracowników, z czego 10 tys. w Izraelu. Czy wzrost od firmy z Rzeszowa do międzynarodowej korporacji odbył się bez bólu?
Często podkreślam, że Asseco, chociaż jest dziś globalnie działającą firmą, nie jest korporacją. Podziwiam korporacje, ale nie odnajduję się w takim modelu zarządzania. Między innymi dlatego, że one są bardzo scentralizowane, np. pod kątem zarządzania, umów prawnych, budżetów etc. Ja to postrzegam tak, że bardzo bogaty człowiek chce wszystkim zarządzać i skupia się w swoich działaniach tylko na tym, co jest dla niego istotne. Jednocześnie marginalizuje on potrzeby współpracowników, interesariuszy czy te społeczne. Dlatego właśnie korporacje, wchodząc na dany rynek, są przede wszystkim nastawione na osiągnięcie jak największych zysków. Ja wymagam od ludzi majętnych szerszego spojrzenia, również tego społecznego i w takich ramach chcę działać. Tymczasem wielkie korporacje wykorzystują swoją dominującą pozycję i przerzucają nieograniczone ryzyko na swoich biedniejszych partnerów. W moim odczuciu nastawienie tylko na wymiar ekonomiczny to nieprzyzwoitość. Dlatego ja nie chcę robić biznesu kosztem drugiego człowieka. Chcę być przekonany, że pieniądze, które mam w kieszeni, nie znalazły się tam, dlatego że komuś innemu ubyło – nie chcę być otoczony ludźmi biednymi.
Czym zatem jest Asseco, jeśli nie korporacją?
To nie jest tak, że każda większa, międzynarodowa organizacja jest z automatu korporacją. Grupa Asseco to przykład alternatywnej drogi. Jesteśmy bowiem federacją firm, opartą na kooperatywnym modelu działania i połączenia sił wszystkich podmiotów, które ją tworzą. Jesteśmy strukturą wyrosłą z małych i średnich firm z naszego regionu. Dzięki temu dziś działamy w 54 krajach świata. Odnosimy sukcesy, bo zintegrowaliśmy „słabszych”, by mogli mierzyć się z dużymi, światowymi graczami.
Realizowany przez nas model biznesu ma taką zaletę, że nie zostawia za sobą spalonej ziemi. Firmy z naszej grupy zachowują pewną odrębność. Każda z nich płaci podatki w miejscu powstawania przychodu, nie kanibalizujemy się nawzajem. Przy okazji tworzymy grunt pod patriotyzm gospodarczy: Polak stara się kupować przede wszystkim od Polaka, a Słowak od Słowaka. Wierzymy, że taki federacyjny i kooperacyjny model będzie wygrywającą strategią na kolejne dekady. W pełni szanujemy korporacje i ich pozycję na rynku. Polaków pracujących dla tych korporacji na rynku polskim zachęcamy jednak do przyciągania na nasz rynek takich inwestycji, które rzeczywiście rozwiną nasz kraj. Warto także promować postawy patriotyzmu gospodarczego w ramach międzynarodowych korporacji funkcjonujących w Polsce. Idąc wzorem Izraela, powinniśmy zrobić wszystko, żeby te korporacje lokowały w Polsce laboratoria i działy badawczo-rozwojowe. Zatrudnieni w nich Polacy wcześniej czy później będą zakładać własne firmy, zaś dzięki zdobytemu doświadczeniu i kontaktom będą w stanie zaoferować rozwiązania i produkty znajdujące odbiorców na rynku globalnym. Takie postawy to dla nas również patriotyzm gospodarczy.
Jakie główne wyzwania ma przed sobą Asseco w nadchodzących latach w obszarze HR?
Oczywiste jest, że sektor IT jest rynkiem pracownika, a takie firmy jak Asseco muszą mieć atrakcyjną ofertę, aby przyciągnąć zdolnych ludzi. Wyzwaniem w tym wszystkim jest fakt, że dziś na rynku pracy jest kilka generacji osób. Mają one zupełnie inny poziom oczekiwań względem przyszłego pracodawcy oraz inny sposób pracy i komunikacji. W uproszczeniu można powiedzieć, że na stanowiskach dyrektorskich przeważają przedstawiciele pokolenia X, dla których kariera zawodowa była jednym z życiowych priorytetów, którzy dobrze czują się w jasno określonych strukturach i procedurach. Menedżerowie średniego szczebla to pokolenie Y, które znacznie bardziej ceni work-life balance oraz 8-godzinny dzień pracy, a karierę traktują tylko jako jeden z aspektów swojego życia. Z kolei stanowiska specjalistów piastują w coraz większej mierze osoby z generacji Z. One cenią multizadaniowość, najchętniej pracowałyby z domu i niezbyt dobrze czują się w sztywnych ramach, reagując na słowo „widełki” czy „procedura” alergicznie. W każdym pokoleniu są talenty, wyjątkowe osoby, które wnoszą do firmy dużą wartość. Jako pracodawca musimy potrafić skutecznie je wyłowić i przekonać do pracy dla naszej firmy. To wymaga elastycznego podejścia i tego wciąż trzeba się uczyć. Chodzi o to, aby uczyć ludzi o tak różnym sposobie myślenia i podejściu do pracy skutecznego komunikowania się. Musimy też rozwijać style zarządzania w organizacji tak, aby tworzyć miejsce atrakcyjne, zarówno dla doświadczonego pracownika pokolenia X, jak i młodego przedstawiciela generacji Z. Jestem przekonany, że umiejętne wykorzystanie potencjału tkwiącego w pracownikach z różnych pokoleń będzie stanowiło o sile Asseco w nadchodzących latach.
Dziękuję za rozmowę.
Paweł Berłowski
źródło: magazyn „Personel i Zarządzanie” numer 10/2016
www.personel.infor.pl
