Nie bójcie się ludzi o kontrowersyjnych opiniach. Rozmowa z prof. dr. hab. Krzysztofem Obłojem, ekspertem ds. zarządzania i autorem książki „Myśl strategicznie!”.
Na czym polega myślenie strategiczne?
Myślenie strategiczne, tak jak je opisuję krok po kroku w swojej najnowszej książce, służy zrozumieniu kluczowych wyzwań dla organizacji. Nie jest to więc formułowanie celów czy aspiracji organizacyjnych. Myślenie strategiczne zaczyna się od analizy i nadania sensu zmianom w otoczeniu. Potem przychodzi pora na ocenę zasobów organizacji. Na styku tych dwóch strumieni analizy jest wyzwanie, z którym organizacja musi się uporać, aby zbudować lepszą przyszłość, np. adaptacja do nowej technologii, dywersyfikacja, zmiany systemu obsługi klientów, zbudowanie nowego kanału dystrybucji czy nowej kultury organizacyjnej. To łatwo powiedzieć, ale określenie kluczowych wyzwań nigdy nie jest oczywiste. Wymagają zbadania tego, co się dzieje w otoczeniu, nadania temu sensu i odpowiedzi na pytanie, czy zasoby i umiejętności organizacji są wystarczające, by skutecznie działać w danym otoczeniu. Tylko tyle i aż tyle.
Czym więc jest taktyka działania, dająca stabilność organizacji w czasie rzeczywistym, a czym – działanie zapewniające jej rozwój?
Taktyka to decyzje typowe, które podejmujemy często i w warunkach znikomej niepewności. To taki odpowiednik zielonego światła na ulicy. Można i trzeba jechać. Możemy to nazwać taktyką – decyzjami bieżącymi. Są rutynowe, odwracalne, często natychmiastowe, codzienne. Stanowią normalność pracy menedżerskiej, ale ich treść i uwarunkowania są dostatecznie zmienne, aby dalej dawały nieskończoną możliwość błędów.
Działania prawdziwie rozwojowe to decyzje strategiczne podejmowane w warunkach niepewności. Można je nazwać hipotezami, eksperymentami. To obszar świateł czerwonych. Trzeba się zatrzymać, ale nie jest to w praktyce trudne, bo decyzje te są rzadkie, skomplikowane, emocjonalne i wiążące. Niosą duże ryzyka i dlatego – jeśli to tylko możliwe – menedżerowie powinni poprzedzać je eksperymentami, które pełnią funkcję papierków lakmusowych. Jeżeli eksperyment działa, to z większym poczuciem pewności siebie menedżerowie podejmują decyzje strategiczne. Jeśli nie działa, mogą stworzyć nowy eksperyment lub porzucić cały projekt.
Jakie są najważniejsze pułapki i bariery w procesie myślenia strategicznego i jak je zdiagnozować?
Ponieważ świat organizacji jest różnorodny i bogaty, to i jest pełen pułapek i barier w procesie myślenia strategicznego. Ale trzy takie pułapki chciałbym podkreślić. Pierwsza to założenie, że wiemy i rozumiemy, co się zmienia w otoczeniu. W praktyce nasze systemy percepcji dobrze wyłapują silne i znane nam sygnały, natomiast gorzej reagują na słabe sygnały oraz nowe zjawiska i tendencje. I trzeba umieć ten wzorzec przełamać, analizując zewnętrzny świat w sposób otwarty, szukając odmiennych opinii i budując czasami radykalne lub prowokacyjne scenariusze. To pomaga uaktualnić mapy poznawcze menedżerów.
W czym tkwi druga pułapka?
W heurystykach i procedurach decyzyjnych w organizacjach. One określają, co jest ważne, jakie ryzyko akceptujemy, jakie czynniki bierzemy pod uwagę, ale przecież powstały jako produkt uczenia się organizacji w przeszłości i do niej są dostosowane. W tym sensie reguły podejmowania decyzji stanowią w organizacji swoiste lusterko wsteczne, a jazda z kierowcą wpatrzonym w lusterko wsteczne jest niebezpieczna. Trzeba więc przełamać tę pułapkę i menedżerowie muszą od czasu do czasu dokonać rewizji swoich modeli decyzyjnych.
A gdzie leży pułapka trzecia?
W architekturze organizacji – w tym, jak jest ona zbudowana i jak jej elementy (produkty i usługi, dystrybucja, struktura, procedury, technologie) są powiązane ze sobą. Wiele organizacji woli zginąć, niż zmienić swoją architekturę, bo to wymaga zbudowania nowych powiązań wewnętrznych i zewnętrznych. Dlatego warto sobie zadać takie pytania:
- Czy nasza mapa poznawcza otoczenia jest ciągle aktualna, czy naprawdę rozumiemy, co się w nim dzieje i jakie jest kluczowe wyzwanie dla naszej organizacji?
- Czy to, jak podejmujemy i wdrażamy decyzje, jest w tym otoczeniu skuteczne?
- Czy architektura naszej organizacji pozwala nam wskazać kluczowe wyzwanie, z którym powinna się ona zmierzyć?
Ciekawa jestem, w którym modelu biznesowym myślenie strategiczne sprawdza się – Pana zdaniem – najlepiej?
Myślę, że to nie zależy od modelu biznesowego, ale od gotowości menedżerów, zwłaszcza naczelnego kierownictwa (a to dotyczy zarówno organizacji, jak i np. polityki), do zadawania niewygodnych pytań i kontestowania prawd przyjętych za oczywiste. Czyli to nie jest domena organizacji, ale po prostu ludzi. Każdy zespół kierowniczy ma potrzebę wspólnoty i budowania wspólnych opinii. I to dobrze, bo trzeba mieć jedną perspektywę, gdy się działa razem. Żaden zespół kierowniczy nie może funkcjonować w sytuacji stałego konfliktu i wiecznych dyskusji. Ale jednocześnie naprawdę bardzo dobre zespoły kierownicze mają otwartą perspektywę, zadają sobie trudne pytania w trakcie sesji strategicznych, dopuszczają różnorodne poglądy i zderzają swój punkt widzenia z twardymi realiami rzeczywistości i zewnętrznymi opiniami. I to jest kluczowe, bo inaczej zaczynają cierpieć na syndrom grupowego myślenia.
By wdrożyć (lub usprawnić) myślenie strategiczne w firmie można korzystać z pomocy konsultantów zewnętrznych i organizować np. warsztaty albo położyć nacisk na wewnętrznych ekspertów. Jaki wariant jest lepszy?
I jedno, i drugie ma sens. Poszukiwanie opinii wewnętrznych to korzystanie z różnorodności i mobilizowanie ludzi do wyrażania swoich opinii – to zgoda na to, aby był konflikt i ferment. Poszukiwanie opinii zewnętrznych to wykorzystanie wiedzy fachowej doradców oraz ich doświadczeń z innych firm i branż. I jest jeszcze co najmniej jedno źródło ważnych informacji – to są odmieńcy. Moja rekomendacja dla rad nadzorczych i zarządów jest od lat taka sama.
Czyli jaka?
Zapraszajcie na spotkania zarządów i rad nadzorczych futurystów, antropologów, kulturoznawców, pisarzy. Zapraszajcie osoby mające odmienne opinie, kontrowersyjne, aby usłyszeć coś innego o tym, gdzie idzie świat i co się może stać. Zapraszajcie osoby kompetentne i trochę dziwaczne. Zróbcie sobie własną wersję Google Talks. Jeśli spojrzymy na stronę https://talksat.withgoogle.com/explore, zawierającą tematy prezentacji zapraszanych przez Google myślicieli, to uderza niewiarygodna różnorodność prezentacji. Dotyczą praktycznie wszystkiego – od wykładów o kosmitach poprzez komponowanie muzyki, wolontariat, energię odnawialną, religię, restauracje, sen, media, fizykę, sztukę, aż po wojnę. W ten sposób Google wzmacnia peryferyjną i rozpryśniętą perspektywę spojrzenia swoich kluczowych pracowników na otaczający go świat.
Czy wskazałby Pan kompetencje menedżerów i liderów zespołu, które mają decydujące znaczenie we wdrażaniu myślenia strategicznego?
To trudne pytanie, bo aż się prosi o stworzenie listy takich kompetencji lub cech. I ona może nigdy się nie skończyć. Ale gdybym miał ją ograniczyć, nie przejmując się specjalnie definicją pojęcia „kompetencja”, to powiedziałbym, że cenne są odwaga, otwartość i dobra komunikacja. Odwaga jest niezbędna do kontestowania przyjętych prawd i założeń, do spojrzenia krytycznie na własną organizację i swoje poglądy. Otwartość oznacza ciekawość świata, szeroką perspektywę, umiejętność spojrzenia zarówno na tendencje centralne, jak i to, co się dzieje na peryferiach, oraz absorpcję zebranych informacji. Trzeba umieć dostrzec rzeczy, których inni jeszcze nie widzą. I wreszcie – komunikacja. Wiemy, że do dobrej komunikacji potrzebny jest nadajnik i odbiornik.
Czasami wydaje się, że nie wszyscy dostrzegają tę zależność…
Owszem. O ile nadajnik nie jest problemem, o tyle odbiorniki najczęściej są skłonne do odbierania tylko tej informacji, którą znają i której oczekują. Dlatego bardzo trudno jest powiedzieć coś nowego lub innego tak, aby słuchacze nad tym się zastanowili. A jeśli produktem myślenia strategicznego ma być definicja nowych wyzwań oraz ocena, jak organizacja może sobie z nimi poradzić, to często będzie oznaczało informację, która jest nowa, odmienna, może nawet niepokojąca. Trzeba mieć ogromne kompetencje komunikacyjne, aby ludzie taką informację przyswoili, uznali za ważną i zaczęli o niej poważnie rozmawiać.
Wspomniał Pan już wcześniej o eksperymentowaniu. W swojej książce pisze Pan, że jednym z najważniejszych elementów myślenia strategicznego jest właśnie eksperymentowanie, a co za tym idzie – akceptacja błędów. Dlaczego?
Bo żadna teoretyczna analiza nie da nam pełnej wiedzy o tym, jaka będzie przyszłość, ani nawet o tym, jak poukładana jest teraźniejszość. Nie będziemy wiedzieć, czy obserwowane przez nas zmiany są tylko przelotnym zakłóceniem, ślepym zaułkiem, a które zjawiska rozpoczną nowe trendy, nowe technologie, nowe zachowania. Zawsze działamy w sytuacji ograniczonej wiedzy. Dlatego naturalnym elementem myślenia strategicznego w zarządzaniu są eksperymenty.
