Szacuje, eksperymentuj i wyciągaj wnioski. Jakie zalecenia płynął z badania „Zarządzania zmianą w firmach”.
Materiał został przygotowany na podstawie raportu z VII edycji ogólnopolskiego badania zarządzania zmianą przygotowanego przez Szkołę Zarządzania Zmianą, opublikowanego w marcu 2022 r. Badanie przeprowadzono w listopadzie i grudniu 2021 r. oraz styczniu 2022 r. wśród 134 respondentów.
Jakie były cele zmian?
Zmiana strategii była najczęstszym celem zmiany wymienianym przez respondentów badania. Na drugim miejscu wśród znalazła się zmiana struktury organizacyjnej, a na trzecim – zmiana kultury organizacyjnej. Niemal 90 proc. opisywanych zmian trwało nie dłużej niż rok. 26 zmian było związanych z przejściem na pracę zdalną, 21 zmian dotyczyło transformacji cyfrowej. Co czwarta zmiana była kierowana przez zarząd, a 12 proc. zmian – przez zespół projektowy złożony menedżerów i pracowników. Zespoły kierujące zmianą, złożone z menedżerów i pracowników, były najskuteczniejsze we wdrażaniu zmian.
W 2021 r. przyszedł czas na zmiany strategii
Komentarz dr Jarosława Rubina, założyciela Szkoły Zarządzania Zmianą, trenera biznesu i konsultanta procesów zmian
– W 2020 r. najczęściej wymienianym celem zmian było przejście na pracę zdalną, a w 2021 – zmiana strategii. Można założyć, że w 2020 r. dominowały zmiany adaptacyjne, które były podejmowane w odpowiedzi na wystąpienie pandemii COVID-19. Zarządy firm i menedżerowie podejmowali w 2020 r. wysiłki, które miały zapewnić przetrwanie firmy w nowej, trudnej sytuacji, a czasem wykorzystanie szansy, jaką stworzyła pandemia. W 2021 r. prócz zmiany strategii – tę deklarowało 34 proc. badanych firm, 30 proc. dokonywało zmiany struktury organizacyjnej (w tym zmiany obsady), a 27 proc. firm zajęło się zmianami w obszarze kultury organizacyjnej.
Dlaczego zmiany nie kończyły się sukcesem?
Podstawowa przyczyna to zmienność otaczającego nas świata, która sprawia, że im dłużej coś trwa, to kończy się w świecie bardzo (jeśli nie całkowicie) odmiennym od tego, jaki był w chwili startu. Innym tematem, który ciągle powraca, jest fakt, że traktowanie pracowników jak osób dorosłych po prostu się opłaca. Sprawia bowiem, że rosną szanse na sukces zmian, jakie planuje firma. Ten wniosek wynika z powtarzającej się od lat najwyższej skuteczności zarządzania zmianą w sytuacji, gdy zespół nią kierujący ma mieszany skład i są w nim przedstawiciele pracowników.
Co za dużo to nie zdrowo
Komentarz Wiesława Grabowskiego, partnera Szkoły Zarządzania Zmianą, trenera, coacha biznesu i konsultanta procesów zmian w firmach
–Wszyscy tak mówimy, a teraz mamy potwierdzenie w danych! W przypadku wdrażania zmian „za dużo” to zmiany trwające dłużej niż 12 miesięcy. Takie zmiany być może w wielu przypadkach zostały zaplanowane zbyt ambitnie. Miały dotyczyć całej organizacji, wymagały radykalnych, być może rewolucyjnych zmian. Wnioski ze wszystkich dotychczasowych edycji badania są takie, że to się nie opłaca! W każdym z naszych badań im dłuższy czas wdrażania, czyli prawdopodobnie bardziej złożona zmiana, tym mniejsze szanse na osiągnięcie pełnego sukcesu. Wyjątkowo dużo wdrażanych zmian w 2021 roku nie miało określonego terminu bądź budżetu zmiany. W takich przypadkach wskazywana przez uczestników badania skuteczność osiągnięcia celów zmiany była co najmniej o ok. 20 pkt proc. mniejsza (dotyczy harmonogramu), a w przypadku gdy nie był określony ani termin, ani budżet, to o ok. 50 pkt proc. niższa.
Co wpływa na powodzenie zmian?
W środowisku specjalistów wykorzystujących metodyki zwinne popularne jest powiedzenie: Done is better than perfect! Co to powiedzenie oznacza dla osób wdrażających zmiany w kontekście wykorzystywania technik wspierających wdrożenie?
- Warto jak najszybciej przechodzić z etapu wglądu i wyboru opcji działań do eksperymentów.
- Aby przyspieszyć wybór najkorzystniejszych działań, warto z grubsza oszacować ich wartość i koszt. Nie skupiać się na żmudnych i długotrwałych wyliczeniach.
- Przechodząc do realizacji wybranych działań, czyli eksperymentów, warto określić, co chcemy osiągnąć w wyniku działania i jak zmierzymy jego sukces. Oznacza to stawianie hipotez dotyczących poszczególnych działań, a następnie ocenę, czy hipoteza się potwierdziła.
- Pracując w zespole wdrażającym zmiany, warto spotykać się i dokonywać retrospektywy. Taka retrospektywa ma służyć doskonaleniu procesu zarządzania zmianą. Innymi słowy prowadzić np. do sprawniejszego dokonywania wglądu, generowania ciekawszych opcji działań i szybkiego wyboru najkorzystniejszych czy stawiania precyzyjnych hipotez. Retrospektywa powinna też służyć doskonaleniu współpracy w ramach zespołu agentów zmiany.
