Wyuczona bezradność to stan, w którym jednostki nabierają przekonania, że niezależnie od własnych działań nie są w stanie wpłynąć na swoją sytuację zawodową ani realizować zakładanych zadań. To może być efekt wielokrotnych negatywnych doświadczeń zawodowych, braku wsparcia czy niewłaściwego zarządzania ze strony lidera. Wyuczona bezradność może prowadzić do utraty motywacji, spadku wydajności i obniżenia jakości pracy pracowników. Aby skutecznie przeciwdziałać temu zjawisku, warto wiedzieć, jak może się przejawiać w codziennym działaniu.
Wyobraź sobie następującą sytuację: dzwoni twój telefon, odbierasz i słyszysz prośbę pracownika: Przepraszam, mam problem z jedną sprawą, czy mógłbyś podejść na chwilę?
Odpowiadasz nieco poirytowany: Przecież rozwiązywaliśmy tę usterkę już kilka razy. Zastanów się co, sam możesz w tej sytuacji zrobić?
Pracownik odpowiada: Wszystkiego już próbowałem, ale nie mogę z tego wybrnąć.
Zaciskasz zęby, wstajesz i idziesz usunąć usterkę, która powtarza się już kolejny raz i którą usuwałeś już kilka razy. Równie często pokazywałeś pracownikowi, jak należy ją naprawić. Zdenerwowany wracasz do siebie i okazuje się, że w tym samym czasie kilkakrotnie dzwonił do ciebie dyrektor działu eksportu, który upomina się o obiecane mu dokumenty, a do tego praca, którą na dziś zaplanowałeś, stoi w miejscu. Czujesz, że coś jest nie tak.
NIE MUSZĘ, ALE CHCĘ
Opisane wyżej zachowanie pracownika to nic innego jak jego wyuczona bezradność. Pracownik nie jest tak niekompetentny, na jakiego się kreuje, a jedynie udaje ten stan, aby uniknąć samodzielnego naprawiania usterki. Prawdopodobnie nie zrobił tego umyślnie, jednak w tym momencie nie ma to dla menedżera żadnego znaczenia, bo to on stracił swój czas i po raz kolejny dał się zmanipulować pracownikowi. Dlaczego tak się dzieje? W dużej mierze taki wzór postępowania pracowników utrwalają sami menedżerowie, sami też ponoszą tego konsekwencje – w powyższym przykładzie z jednej strony szef denerwuje się z powodu utraconego czasu, z drugiej – w głębi duszy cieszy się, bo czuje się przydatny i przez pomoc pracownikom wzmacnia poczucie własnej wartości.
Brak decyzji wobec postaw pracowników
Wiele firm produkcyjnych boryka się obecnie z brakiem pracowników, przez co chętnie nawiązuje współpracę z pracownikami tymczasowymi, zatrudnianymi przez agencje pracy. Wiąże się z tym mnóstwo wyzwań, takich jak nastawienie pracowników do realizowanych zadań: „Po co mam się starać, skoro i tak za chwilę będę gdzie indziej?”, rezygnacja z pracy po pierwszym dniu w organizacji, częste nieobecności bez uprzedzenia, brak odpowiednich kwalifikacji itp. Powoduje to wiele wyzwań związanych z motywowaniem takich pracowników, jak również wywołuje niechęć ze strony zatrudnionych w organizacji na stałe. Każda próba stworzenia pracownikom tymczasowym warunków, które skłoniłyby ich do pozostania w organizacji jest postrzegana przez stałą załogę jako traktowanie tymczasowych na preferencyjnych warunkach, których stali, mimo długoletniego doświadczenia i lojalności wobec organizacji, nie mają. Aby rozwiązać problem, w jednej z takich firm poproszono brygadzistów o zaproponowanie pomysłów na skuteczne zatrzymanie pracowników tymczasowych w firmie, w tym o stworzenie kryteriów różnicowania premii, bo taka pracownikom tymczasowym też się należy. Wysiłki spełzły na niczym, ponieważ firma była tak zróżnicowana pod kątem specyfiki pracy w poszczególnych działach, że nie udało się stworzyć jednolitych kryteriów dla wszystkich, przy czym sprawę dodatkowo komplikowała kwestia braku konsekwencji za nieusprawiedliwione nieobecności, które ponosili stali pracownicy, a tymczasowi już nie, co również wywoływało poczucie, że ci ostatni są traktowani lepiej. Sprawa przez długi czas pozostawała nierozwiązana, ponieważ brygadzistom w tej konkretnej sytuacji zabrakło wiedzy i zasobów do tego, jak pogodzić interesy obu stron. Byli jednocześnie świadomi tego, że cokolwiek zaproponują, będą musieli wdrożyć, czego konsekwencje poniosą sami, ponieważ kierownictwo i dział HR, którzy również nie widzieli, jakie w tej sytuacji podjąć działania, przerzucili całkowicie odpowiedzialność na brygadzistów.
Pełna wersja wywiadu z Katarzyną Muzyczyszyn dostępna jest w najnowszym wydaniu magazynu Personel i Zarządzanie: https://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-2-2024.html
Katarzyna Muzyczyszyn – trenerka, facylitatorka, akredytowana mówczyni Brian Tracy International. Od 2013 r. prowadzi firmę szkoleniową Grow Outdoor.
