Niech praca będzie frajdą – rozmowa z Joostem Minnaarem i Pimem de Morree, autorami książki „Korporacyjni rebelianci”, o tym, jak stworzyć możliwie najlepsze miejsce pracy.
Dlaczego dzisiaj w firmie szczególnie potrzebni są korporacyjni rebelianci? Czy powodem może być to, że wewnętrzne struktury organizacji i styl zarządzania nie nadążają za zmianami?
Joost Minnaar: Zbiurokratyzowane modele organizacyjne i hierarchiczny styl zarządzania większości firm działających dzisiaj mają swoje korzenie w rewolucji przemysłowej sprzed stu lat. I zdumiewające jest, że kiedy od tego czasu świat się drastycznie zmienił, to fundamentalne koncepcje zarządzania i sposoby postępowania pozostają nadal takie same. Większość organizacji, również w Polsce, ciągle opiera się na hierarchii, biurokracji, wydawaniu poleceń z góry na dół, sztywnych zasadach i ścisłej kontroli. Ale takie podejście do pracy jest przestarzałe – zostało stworzone i sprawdzało się w stabilnych, powoli zmieniających się i przewidywalnych warunkach, których już nie ma. Było i jest źródłem wielu społecznych problemów, ale jednocześnie jest ogromnie nieefektywne i niezwykle frustrujące.
Pim de Morree: Jedno z międzynarodowych badań pokazuje, że 85 proc. pracowników nie jest zaangażowanych w pracę, 23 proc. ma poczucie wypalenia zawodowego, 37 proc. jest przekonanych, że ich praca nie wnosi żadnej pozytywnej wartości dla społeczeństwa, a 41 proc. pracowników rozważa zmianę miejsca pracy. Choćby te dane wystarczą, by powiedzieć, że model pracy, jaki znamy, w gruncie rzeczy nie działa i nie jest produktywny.
Mieli Panowie własne doświadczenia z pracy w korporacjach…
J.M.: Tak, frustrujące dla nas były nie zadania i obowiązki, jakie mieliśmy wykonać, one były ciekawe i związane z naszym inżynierskim wykształceniem. Frustrujące tak naprawdę było to, jak organizowano nam pracę. Byliśmy zmuszani do przestrzegania przestarzałych procedur i regulaminów, które nie zostawiały miejsca na swobodę działania i kreatywność, brakowało nam poczucia wolności. W gruncie rzeczy byliśmy oceniani za to, ile godzin spędzimy w biurze, a nie za to, co robiliśmy, a w dodatku widzieliśmy całkowity brak doceniania nawet najdrobniejszego przejawu niekonwencjonalnego myślenia i działania. Każdy pomysł, który potencjalnie mógł naruszyć status quo, był torpedowany. Zrezygnowaliśmy z pracy w korporacji. Z mglistym planem wyruszyliśmy w podróż po świecie, by sprawdzić, czy istnieją miejsca pracy zorganizowane zupełnie inaczej.
I udało się?
P.M.: Owszem. Dotarliśmy do ponad 100 najbardziej progresywnych firm świata, wśród których są np. Spotify, Haier, Patagonia, Buurtzorg, Morning Star, Zappos i Semco. Współpracowaliśmy z profesorami najsłynniejszych uczelni na świecie, takich jak: Harvard University, MIT (Massachusetts Institute of Technology) i IMD (International Institute for Management Development). Dokładnie zbadaliśmy, jak funkcjonują firmy z nowym podejściem do pracy i przekonaliśmy, że może ona być zorganizowana w lepszy sposób. I jesteśmy dzisiaj przekonani, że model pracy obowiązujący w korporacjach można zmienić. Jednak trzeba to zrobić bardzo radykalnie i zdecydowanie. Bo w przeciwnym razie będziemy nadal marnować na olbrzymią skalę nie tylko potencjał ludzi, lecz także potencjał biznesu. Na szczęście są przykłady firm, w których jest wdrożony lepiej działający model pracy. I nie jest to jedynie teoria.
Co decyduje głównie o tym, że ten model jest rzeczywiście lepszy?
J.M.: Firmy, które zbadaliśmy i uznaliśmy za pionierskie, mogą na swoim przykładzie torować drogę wielu innym organizacjom na świecie. Pokazują, że praca może być i przyjemniejsza, i bardziej dochodowa, dająca wyższe wymierne wyniki, a co za tym idzie – sukces biznesowy całej firmy. Wiele analiz, w tym nasza, dowodzi, że organizacje z zaangażowanymi pracownikami osiągają wyższą produktywność, mają niższy poziom absencji, notują mniejszą liczbę błędów i wypadków w pracy. Widać wyraźnie, że takie miejsce pracy jest lepsze dla każdego człowieka.
Dlaczego?
J.M.: Bo każdy z nas osiągnie lepsze rezultaty, kiedy będzie robić rzeczy, które nas cieszą, dają nam satysfakcję i radość, pozwalają się rozwijać. Warto więc zmierzyć się z wyzwaniem i zburzyć przestarzałe status quo. To stało się naszą misją – chcemy sprawić, by praca stała się frajdą. I potrzebujemy coraz więcej buntowników, by to rzeczywiście w firmach zrobić.
Jakiej zmiany powinni w sobie dokonać menedżerowie i liderzy zespołów, by tworzyć organizacje, w których widzi się wartość ludzi kwestionujących schematy myślenia i działania?
P.M.: Pierwszy i najważniejszy krok, jaki powinni zrobić menedżerowie i liderzy, to zmienić sposób podejścia do swoich kolegów i współpracowników. Powinni przestać traktować ich jak rzecz jednorazowego użytku, którą można szybko wymienić i zastąpić czymś innym. Powinni przestać widzieć kolegów jako ludzi, których się wykorzystuje, kiedy są potrzebni, i wyrzuca na śmietnik, gdy są już zbyteczni. Co więcej, muszą przestać traktować kolegów jak rozdrażnione i niegrzeczne dzieci, stale im to wytykać i śrubować wymagania, widząc w nich 12-latka, któremu nie można zaufać, ciągle trzeba go obserwować, bo nie wiadomo, co zrobi, a do tego ma w sobie większy potencjał niepowodzeń niż sukcesów i jest konfliktowy. Menedżerowie i liderzy, którzy wymagają posłuszeństwa od podwładnych, kontrolują ich i stale dyscyplinują, to przeżytek.
J.M.: Bądź prawdziwym liderem, który traktuje współpracowników jak dojrzałych i odpowiedzialnych ludzi – jak swoich przyjaciół, znajomych, sąsiadów i innych, których spotykasz w swoim prywatnym życiu. To są dorosłe osoby, zdolne do podejmowania samodzielnych decyzji i przyjęcia na siebie odpowiedzialności. Może się to wydawać oczywiste, ale warto się temu przyjrzeć. Ludzie są ludźmi, nie ważne, czy są twoimi kolegami, czy nie. Jeżeli potraktujesz ich jak dorosłych, to istnieje większe prawdopodobieństwo, że będą działać jak dorośli. I każda ze stron na tym skorzysta.
Które metody i narzędzia są najbardziej skuteczne w budowie organizacji opartej na partnerstwie pracowników?
P.M.: Tu sprawdza się po prostu zdrowy rozsądek. Jedna z pierwszych rzeczy, jaką możesz zrobić: sprawdź, czy w organizacji uaktualniane i ulepszane są podstawowe praktyki zespołowe. Zapewne pracownicy je stosują, ale w formie przestarzałej i nieskutecznie, zgodnie z przekonaniem, że „przecież zawsze tak robiliśmy”. I bądź tego świadomy, bo to może być najniebezpieczniejsze stwierdzenie w biznesie. Jeżeli coś przez lata było wykonywane w określony sposób i dawało nawet dobre rezultaty, to wcale nie znaczy, że jest to najlepsza metoda, jaką można było zastosować, by uzyskać pozytywny efekt.
J.M. Ludzi w firmie – bez względu na stanowisko i funkcję – warto przede wszystkim nauczyć podstaw dobrego działania, czyli tego, jak można poprawić swoje relacje z innymi, podejmować lepsze decyzje, dawać lepszy feedback, mądrzej rozwiązywać konflikty. Istotne jest, aby każdy miał jasno określoną rolę w organizacji i zakres odpowiedzialności, wyznaczone zgodnie z zasadą pracy opartej na konkretnych rezultatach, a jednocześnie z zapewnionym bezpieczeństwem psychologicznym.
Od czego zacząć budowanie nowoczesnej organizacji, jakie powinny być pierwsze posunięcia?
J.M.: Pozwól ludziom zbadać i ulepszać elementarne praktyki tworzące dobrze działający zespół. Z naszych obserwacji wynika, że najbardziej progresywne organizacje na świecie stosują sześć praktyk zespołowych o kluczowym znaczeniu:
- Zamiast tradycyjnych opisów stanowisk pracy określ możliwie jasno i przejrzyście role i odpowiedzialności i wskaż, kto podejmuje decyzję o przypisaniu ich poszczególnym członkom zespołu.
- Zrezygnuj z odgórnego podejmowania decyzji i przenieś je w dół – daj ludziom prawo do podejmowania decyzji, dzięki czemu swoją pracę wykonają szybko i właściwie, bo w obszarze, który najlepiej znają.
- Wprowadź system operacyjny oparty na ustalonych tygodniowo, miesięcznie i kwartalnie spotkaniach, podczas których członkowie zespołów ustalają swoje cele, oceniają osiągnięte rezultaty, podejmują ważne dla nich decyzje.
- Nie organizuj nudnych spotkań, zastąp je zabawą, w którą wszyscy chętnie się włączą, dzięki temu sprawisz, że staną się one o wiele bardziej efektywne.
- Pozwól zespołom rozwiązywać samodzielnie wewnętrzne konflikty, wprowadź procesy, które pozwolą przekształcać konflikty i spory w okazję do poprawy pracy zespołu i jego rozwoju.
- Zrezygnuj z dorocznych, podsumowujących ocen pracowniczych i wprowadź regularny i mniej formalny feedback udzielany na bieżąco i będący szybką reakcją na działanie pracowników.
Jeżeli wdrożysz ze swoim zespołem te sześć praktyk zespołowych, wtedy możesz zacząć myśleć o ulepszaniu bardziej złożonych elementów firmowych, jak struktura organizacyjna czy polityka wynagrodzeń.
Każda transformacja oznacza zarządzanie zmianą. Gdzie są największe rafy i czynniki ryzyka, na które trzeba zwrócić uwagę?
P.M.: Najważniejsze jest zrozumienie, że zmiana powinna wychodzić od pracowników, a nie od kadry zarządzającej. To nie jest tak, że ludzie nie lubią zmian, oni nie lubią być zmieniani. Nadal przede wszystkim dzieje się tak, że zmiany są podejmowane z perspektywy organizacji. Ale przecież organizacja składa się z poszczególnych osób i to one ostatecznie będą pracować w tym środowisku. Dlatego zmianę warto widzieć z perspektywy indywidualnej. To oznacza, że skuteczne zarządzanie zmianą wymaga od liderów upewnienia się, że wszyscy w organizacji przechodzą przez transformację tak szybko i gładko, jak tylko to jest możliwe, a jednocześnie, że zmiana rzeczywiście przynosi im i całej organizacji korzyści. Jest tu jednak kilka rzeczy, które warto uwzględnić.
