Czujemy wiatr w żaglach. Jak dbać o pracowników i budować kulturę organizacji? Naprawdę zmotywowany, zaangażowany i akceptujący cele zespół ma znacznie większe możliwości niż ten, który został zmuszony do realizowania zadań. Jeśli nie wyzwolimy potencjału wynikającego z różnorodności, jaki mają pracownicy, i nie zachęcimy ich do dzielenia się swoimi pomysłami, do wspólnego tworzenia nowych rozwiązań, to przegramy na rynku. Rozmowa z Martą Tęsiorowską, Vice President, Head of Marketing & Communications na Europę w firmie Prologis, o tym, jak dbanie o pracowników i inwestycja w budowanie kultury organizacyjnej zwiększają wartość firmy i dlaczego warto to robić.
W jakich obszarach Prologis prowadzi swoją działalność biznesową?
Działamy na czterech kontynentach i w 19 krajach. Jesteśmy dostawcą, zarządcą i właścicielem nieruchomości logistycznych o powierzchni ponad 91 mln m kw. – mówiąc obrazowo, to powierzchnia równa 12 605 boisk piłkarskich. W Polsce działamy od 1997 r. Biuro w Warszawie zarządza regionem Europy Środkowo-Wschodniej i obsługuje cztery kraje: Polskę, Czechy, Słowację i Węgry. Globalnie zatrudniamy prawie 2 tys. pracowników, a w Europie ponad 450. Strategia personalna firmy jest realizowana przez Departament People & Culture. Nie bez kozery struktura personalna nosi taką nazwę. Dbanie o ludzi i budowanie kultury organizacyjnej jest dla nas niezwykle istotne. Firma bez świetnych, zaangażowanych, wyznających te same wartości pracowników nie jest w stanie osiągać założonych celów biznesowych.
Prologis jest raczej młodą organizacją, jaka jest średnia wieku pracowników?
Jeszcze 15 lat temu w Europie Środkowej w strukturze zatrudnienia dominowa-li raczej młodzi ludzie. Obecnie to się zmienia i średnia wieku oscyluje między 30 a 50. rokiem życia. Myślę, że to efekt wielu działań rozwojowych, zarówno w obszarze eksperckim, jak i osobistym, które oferujemy naszym pracownikom – dlatego chcą z nami zostawać na dłużej. Oczywiście zastrzyk energii w postaci młodych kadr jest niezwykle istotny dla każdej organizacji, również dla nas.
Ostatni rok ze względu na pandemię był dużym wyzwaniem dla kadry zarządzającej i pracowników. Czy firma odczuła zmiany na skutek spowolnienia gospodarczego?
Sektor nieruchomości logistycznych znalazł się w grupie firm, z którymi pandemia obeszła się łaskawie. Wręcz dostaliśmy wiatru w żagle, jeśli chodzi o komunikację wewnętrzną. Pomimo globalnego spowolnienia czy zamykania firm zapotrzebowanie na różnego rodzaju produkty nie zmalało. Jednocześnie zwiększyła się liczba zakupów robionych online, a to spowodowało wyraźny wzrost zainteresowania powierzchniami magazynowymi. Naszymi klientami są też firmy logistyczne, transportowe, farmaceutyczne – te branże nie ucierpiały biznesowo na pandemii. Niektóre wręcz rozkwitają. W ostatnim czasie wybudowaliśmy dla właściciela marki RTV Euro AGD kolejny, gigantyczny, „szyty na miarę” magazyn w podwarszawskich Jankach. Rośniemy razem z naszymi klientami. W zeszłym roku zatrudniliśmy w Europie ponad 100 pracowników. W czasie pandemii to było nie lada wyzwanie logistyczne. Pozyskaliśmy nowych pracowników i musieliśmy ich wdrożyć do organizacji w sytuacji, kiedy większość kontaktów odbywała się online. Niezależnie od napotykanych w czasach pandemii trudności nasza firma dynamicznie się rozwija.
Co było dla firmy najtrudniejsze w czasie lockdownu?
Szczęśliwie nie było w naszej firmie zwolnień czy obniżek wynagrodzenia. Naszą największą bolączką była i nadal pozostaje troska o zdrowie pracowników. Nie tylko fizyczne, lecz także psychiczne. Skoncentrowaliśmy się na potrzebach pracowników i uzyskaliśmy konkretne efekty naszych starań w postaci ich lojalności i zaangażowania w realizację powierzonych im działań. Kiedy stanęliśmy w obliczu lock-downu, w całej korporacji od razu wdrożyliśmy zalecenia pracy zdalnej. Jednocześnie, jeśli część pracowników wo-lała z różnych względów pracować w biurze, pozostawało ono dla nich otwarte w reżimie sanitarnym. Zapewnialiśmy maseczki, rękawiczki, środki dezynfekujące. Dla pracujących w domu zorganizowaliśmy wsparcie finansowe na doposażenie domowego biura do kwoty 400 euro. Chętni mieli możliwość zabrania sprzętów biurowych z siedziby firmy, pomagaliśmy z transportem.
Ale troska o pracowników to nie tylko kwestie związane z organizacją miejsca pracy czy dostępu do niezbędnego sprzętu do pracy zdalnej…
Zdecydowanie. Skupiliśmy się na przeciwdziałaniu negatywnym wpływom pandemii na kondycję naszych pracowników w różnych obszarach ich funkcjonowania. Służy temu realizowany przez Departament People & Culture program Ludzie i Rozwój. Opiera się on na trzech filarach: zdrowie i dobre samopoczucie, zaangażowanie w pracę oraz rozwój osobisty.
Jeśli chodzi o wsparcie kondycji fizycznej i zdrowia, pracownicy mają stały dostęp do aplikacji, która koncentruje się na następujących kluczowych punktach programu. Ćwiczenia – zarówno fizyczne, jak i mentalne, nastawienie, skupienie, relaksacja i odpowiednie odżywianie. Proponujemy też cotygodniowe sesje wellbeingu online. Co więcej, pracownicy mogą korzystać ze wsparcia niezależnych doradców, którzy pomagają w wielu kwestiach. Od wsparcia psychologicznego, przez pomoc w znalezieniu opieki dla dziecka, po konsultacje prawne. Podczas zamknięcia szkół i przedszkoli pracownicy mogą uzyskać dofinansowanie na zatrudnienie opiekunki dla dzieci. Nie wymagamy żadnych zaświadczeń, wsparcie tego typu jest udzielane po prostu na życzenie. Dodatkową pomocą jest udzielanie pożyczek dla partnerów naszych pracowników, którzy stracili pracę w wyniku pandemii.
Dużo uwagi w ramach programu poświęcamy kwestiom związanym z zaangażowaniem się w coraz większą integrację i różnorodność – w tym widzimy źródło naszej przewagi konkurencyjnej na rynku. Aktywnie wdrażamy zasady I&D w procesie rekrutacji, rozwoju zdolności przywódczych, ścieżkach karier, awansu i wynagradzania. Pomimo przejścia na pracę zdalną nasze projekty związane z rozwojem osobistym pracowników nie spowolniły tempa. Mogą oni korzystać z różnorodnych form edukacyjnych, w tym także dofinansowania do studiów i szkoleń. Wielu pracowników korzysta z platformy e-learningowej Prologis Learning Center. W firmie funkcjonuje program mentoringowy Prologis Advance, w którym też biorę udział jako mentorka. Badaliśmy nastroje pracowników i okazało się, że podejmowane przez nas działania spotkały się z pozytywną reakcją. Wyniki były lepsze niż te, które otrzymywaliśmy przed pandemią.
Niezależnie od tego, czy firmy ucierpiały z powodu pandemii czy nie, zmienił się sposób ich pracy i relacje między pracownikami. Czy tak było również w przypadku Prologis?
Szczęśliwie na długo przed pandemią rozpoczęliśmy wdrażanie rozwiązań, które były bardzo pomocne w przestawieniu się na tryb pracy online. Dzięki temu nie była to dla nas rewolucja od podstaw, rujnująca naszą dotychczasową działalność. Zarówno organizacja, jak i pracownicy nie byli zaskoczeni, zupełnie nieprzygotowani do nowej sytuacji. Od ponad trzech lat wdrażaliśmy już elementy mentoringu i wsparcia pracowników. Dodatkowo korzystaliśmy z doświadczeń na-szych kolegów z różnych krajów – każdy z nich reprezentuje inną mentalność, nawyki, światopogląd. W każdym kraju spotykaliśmy się z innymi wyzwaniami i wdrażaliśmy inne rozwiązania. Globalnie zyskaliśmy doświadczenia niedostępne dla hermetycznych organizacji działających w jednym kręgu kulturowym. Pandemia na pewno spowodowała przyśpieszenie niektórych działań. Paradoksalnie ostatni rok był dla firmy kluczowy, jeśli chodzi o budowanie spójnej kultury organizacyjnej opartej na wartościach.
Jakie wartości są istotne dla firmy?
To zbiór wartości będących akronimem angielskiego słowa IMPACT, czyli: uczciwość (Integrity), mentoring (Mentoring), pasja (Passion), odpowiedzialność (Accountability), odwaga (Courage), praca zespołowa (Teamwork). Te wartości określają nasze relacje ze współpracownikami, klientami i inwestorami. W efekcie wielu spotkań z pracownikami przekonaliśmy się, że ich zbiór pokrywa się z wartościami przekazywanymi oddolnie przez samych pracowników. Praca zespołowa, odwaga i odpowiedzialność mają dla nas realne znaczenie, a ludzie zawsze są na pierwszym miejscu. To nie tylko slogan. Ważny jest dla nas również rozwój, do którego zachęcamy pracowników. Oprócz podnoszenia kwalifikacji pracujemy również nad podniesieniem poziomu własnej akceptacji i współpracy pracowników. Chodzi o spowodowanie faktycznego zaangażowania w realizowane cele.
Dlaczego to takie ważne?
Wiele badań wskazuje, że pracownik nieprzekonany do działań, które wykonuje, zużywa tyle samo energii na wykonanie pracy, jak i na ukrywanie swojego braku zaangażowania. Wynika z tego, że naprawdę zmotywowany, zaangażowany i akceptujący cele zespół ma znacznie większe możliwości niż ten, który został zmuszony do realizowania zadań. Jest to również istotne dla firmy, która chce być innowacyjna. Jeśli nie wyzwolimy potencjału wynikającego z różnorodności, jaki mają pracownicy i nie zachęcimy ich do dzielenia się swoimi pomysłami, do wspólnego tworzenia nowych rozwiązań, to przegramy na rynku. Taka organizacja jest też lepiej przygotowana do działania w zmieniającej się rzeczywistości. Jeśli cały zespół identyfikuje się z realizowanymi celami, łatwiej reaguje na zmiany, efektywniej pracuje. Pracownik musi czuć się potrzebny i akceptowany, w innym przypadku marnuje swój potencjał i przestaje identyfikować się z wartościami firmy.
Wspomniała Pani, że wartości określają także relacje firmy z partnerami zewnętrznymi. Jak one się układają?
Prowadzimy działania na wielu płaszczyznach. Pierwsza do-tyczy pracowników naszych klientów – staramy się dla nich tworzyć wysokiej jakości środowisko pracy. Stworzyliśmy pro-gram europejski, który się nazywa PARKLife. Ma on na celu wyposażenie przestrzeni w takie elementy, które umilają czas pracy naszym klientom. Dbamy o tereny wokół parków, w niektórych parkach znajdują się stołówki i strefy dla food trucków, w innych tereny rekreacyjne, w których pracownicy mogą korzystać z aktywności na świeżym powietrzu, pikników lub po prostu robiąc przerwy podczas dnia pracy. Niektóre z naszych parków mają boiska piłkarskie z miejscami do grillowania, które zapewniają klientom możliwość organizowania imprez firmowych.
W niektórych miejscach przygotowaliśmy też ścieżki do joggingu, które są udostępniane lokalnej społeczności. Ale jest to tylko jedna część. Inną jest poprawienie jakości pracy wewnątrz budynków. Jest dla nas ważne, aby parki logistyczne były bardziej komfortowe dla pracujących w nich osób, żeby z chęcią przychodzili do pracy. Dlatego w naszych magazynach dbamy o odpowiednie oświetlenie – także naturalne, dobrą wentylację, udogodnienia do osób o ograniczonej mobilności, a strefy socjalne projektujemy w stan-dardzie biurowym. Chcemy w ten sposób pomagać klientom w zdobywaniu i zatrzymywaniu pracowników.
A co z inicjatywami wspierającymi społeczność lokalną?
Od 2013 r. pracownicy biorą czynny udział w corocznym wy-darzeniu IMPACT Day, firmowym globalnym dniu wolontariatu, podczas którego angażują się w wiele działań charytatywnych na rzecz społeczności lokalnych, od akcji oczyszczania środowiska, przez prace remontowe w ośrodkach społecznych, po programy bezpieczeństwa na drodze. W ciągu roku każdy pracownik może przeznaczyć 32 godziny swojej pracy zawodowej na wspieranie lokalnych inicjatyw społecznych w wybranych przez siebie organizacjach. Nie wyobrażaliśmy sobie, żeby pozostawić bez pomocy tych najbardziej potrzebujących również w 2020 r. Tym bardziej, że podczas pandemii ich sytuacja stała się jeszcze trudniejsza. Fundacja Prologis uruchomiła globalny fundusz pomocy o wartości 5 mln dol., aby zapewnić wsparcie finansowe organizacjom non-profit, a w ramach naszego programu Space for Good udostępniamy wolne budynki oraz tereny na potrzeby walki z COVID-19.
W Polsce działaliśmy m.in. na rzecz Fundacji Dajemy Dzieciom Siłę, Zjednoczenia Pozytywni w Tęczy. Ze względu na sytuację podjęliśmy też działania wirtualnie – technologia jest tu ogromnym wsparciem. W Mountain Challenge, podczas którego nasi pracownicy „wspięli się na Rysy” – a dokładnie musieli razem pokonać 834 piętra w dowolnym miejscu – wzięło udział więcej osób, niż oczekiwaliśmy, dzięki czemu firma przekazała środki finansowe na rehabilitację chłopca. W tych działaniach nie chodzi tylko o dawanie pieniędzy, ale o integrowanie pracowników przez wspólne uczestnictwo w szczytne działania służące pomocą innym, często osobom czy organizacjom działającym lokalnie, będącym częścią ich społeczności. Ma to realne przełożenie na budowanie kultury organizacji jako zespołu. Działania takie uczą też członków zespołu, że nie można skupiać się tylko na sobie, ale należy zauważać potrzeby innych. Takie wspólne cele spajają zespół.
To, że pomagamy potrzebującym niewątpliwie integruje zespół, co jeszcze jest budulcem kultury organizacyjnej?
Zachęcenie do uczestniczenia w projektach nie tyko menedżerów, ale zwrócenie się w kierunku młodszych pracowników, którzy są bardzo kreatywni, nastawieni na sukces, na budowanie kultury organizacyjnej w swoim lokalnym biurze. Dla wszystkich stron jest ważne, że dajemy ludziom taką możliwość wykazania się, zaprezentowania, na co ich stać. Mogą pokazać, że są nie tylko elementem procesu, ale aktywnie wpływają na rozwój kultury organizacyjnej w firmie. Jeśli stworzymy pracownikom takie możliwości, to wpływa to na ich rozwój, jak i na rozwój całej organizacji.
Czy firma ma problem z pozyskiwaniem pracowników?
Nie mamy. Jesteśmy postrzegani przez kandydatów jako firma zatrudniająca wysoko wyspecjalizowaną kadrę pracowniczą. Są to eksperci, którzy zyskali renomę i osiągnęli swój poziom zawodowy, pracując i ucząc się właśnie u nas. Ci, którzy do nas trafiają, cenią to, że staramy się godzić naszą działalność z aktywną ochroną środowiska, nie tylko w deklaracjach, ale w konkretnych działaniach. Okazuje się, że dla wielu osób było to bardzo ważne, że mogą pracować w firmie, z działaniami której mogą się identyfikować – jest to szczególnie wyraźnie widoczne u najmłodszego pokolenia pracowników. Z drugiej strony nastawiamy się na stały rozwój pracowników, inwestujemy w ten rozwój. Co do zasady, jeśli poszukujemy pracownika o specjalistycznej wiedzy, w pierwszej kolejności wybieramy i ewentualnie doszkalamy własnych pracowników, dopiero w następnym etapie szukamy kogoś z zewnątrz. To się liczy dla kandydatów. Każdy pracownik ma wpływ na ścieżkę własnej kariery. Nie jest przywiązany do jednego działu. Jeśli wykazuje zainteresowanie rozwojem w nowych dziedzinach, firma mu to umożliwia.
Jest Pani najlepszym przykładem inwestowania w rozwój pracowników – pani kariera w firmie trwa już wiele lat.
Pomimo że jestem związana z firmą już ponad 18 lat, nie czuję, że pracuję cały czas dla tej samej organizacji. Nasza firma nigdy nie stała w miejscu – w zależności od zmieniających się warunków – modyfikowana jest strategia działania, podejście do zarządzania. Prologis to dziś inna, nowocześniejsza firma w porównaniu z tą, w której rozpoczynałam pracę. Zaczynałam w 2002 r. na stanowisku Leasing and Marketing Assistant. Od podstaw zbudowałam dział marketingu i komunikacji Prologis w Polsce. Gdy rozwinęliśmy działalność na nowe kraje – Czechy i Węgry, ja rozwinęłam dział marketingu na region Europy Centralnej. Trzy lata temu zaproponowano mi stanowisko Vice President, Head of Marketing and Communications, w ramach którego koordynuję działania marketingowe i komunikacyjne Prologis na całą Europę. Przeszłam przez różne szczeble kariery. Firma inwestowała w mój rozwój, w szkolenia, studia. Zapewniała mi coaching i mentoring. Sama byłam zatem częścią procesu, o którym teraz mówię. Teraz czerpię ogromną satysfakcję z zarządzania dwunastoma niesamowicie kreatywnymi indywidualistami i specjalistami w swojej dziedzinie, o różnej kulturze i wielu narodowościach. Budowanie zaangażowanego, spójnego zespołu jest fantastycznym doświadczeniem.
Jakiego menedżera poszukują i za jakim chcą dziś podążać pracownicy?
Za takim, który jest partnerem, inspiruje pracowników, motywuje ich nie przez zadania i cele, które narzuca, ale poprzez własną pasję i zaszczepianie pomysłów, z którymi pracownicy się identyfikują. Ważne jest budowanie otwartości, zaufania i przejrzystości w działaniu. Menedżer powinien być szczery i wykazywać się wrażliwością, mieć umiejętność przyznania się do błędu. Wielu z nas ma problemy z udzielaniem pozytywnego wsparcia i reagowaniem na feedback pracowników. Jeśli zachęcamy ich, aby dzielili się z nami swoimi odczuciami, uwagami, pomysłami, to musimy na ich sugestie reagować. Tu i teraz. Ważna jest szybkość reakcji – informacja zwrotna powinna być przekazana pracownikom jak najszybciej i w sposób dla nich zrozumiały. Menedżer nie może też wywierać presji na nieustanną dostępność pracownika o każdej porze dnia i nocy. Jest to szczególnie ważne w pracy zdalnej. Dziś menedżerowie, jak nigdy wcześniej, powinni okazywać swoje zainteresowanie sytuacją pracowników, którzy pracują poza firmą. Powinni dbać o utrzymywanie z nimi więzi, aby starać się minimalizować poczucie izolacji.
Jak więc zostać menedżerem idealnym?
Nie ma na to prostej recepty. To umiejętności wykuwane przez lata, które wymagają odpowiedniej pracy nad sobą, ale także inspiracji i doradztwa z zewnątrz. Takie wsparcie może zapewnić dział HR, gdy jego rola wykracza poza rekrutację, a firma dba o rozwój całej kadry.
Czy Pani zdaniem o sukcesie Prologis decyduje efektywne zarządzanie ludźmi, czy to tylko slogan?
To nie slogan. Widzimy wartość, jaką efektywne zarządzanie ludźmi przynosi organizacji. Najlepszym potwierdzeniem tej tezy jest fakt, że mieliśmy dobre wyniki finansowe w zeszłym roku, zostaliśmy też nagrodzeni tytułem Etycznej Firmy 2020 w Polsce! Otrzymaliśmy też tytuł najsilniejszej marki nieruchomości logistycznych w Europie oraz najbardziej zrównoważonej firmy w sektorze nieruchomości – na całym świecie. Doskonale wypadło również badanie zaangażowania pracowników. Zawdzięczamy to inwestycjom w rozwój i samopoczucie pracowników. Dzięki licznym spotkaniom z liderami na bieżąco wiemy, czego oczekują od nas zespoły. Budowanie relacji i wsłuchiwanie się w głos pracowników to dla nas priorytetowe działanie. Nakłady w HR nie są tylko kosztem, ale są inwestycją, która pomaga sprawnie zarządzać firmą. Jestem przekonana, że dobry dział HR określa wartość organizacji. Tak jest w naszym przypadku.
Czy odczuwa Pani zmęczenie tym, co wydarzyło się w ciągu ostatniego roku, co daje Pani siłę w pokonywaniu trudności zawodowych i osobistych?
Staram się być osobą aktywną fizycznie, na ile to w obecnej sytuacji możliwe. Pomaga też medytacja nawet jeśli ze swoją nadwyżką energii nie osiągam szczytów skupienia, to znacznie udaje mi się wyciszyć. Doceniłam też siłę prostych czynności, jak spacer, wspólne gotowanie czy weekend spędzony wyłącznie z rodziną. Uwielbiam podróżować prywatnie i zawodowo. Z powodu pandemii to się zmieniło, ale nie ograniczyło naszych firmowych działań. Zrealizowaliśmy w ostatnim roku mnóstwo wspaniałych projektów. Mimo że działanie w grupie daje dodatkowe bodźce, to okazało się, że radzimy sobie świetnie, działając zdalnie. Wszędzie można znaleźć pozytywy, staram się ich szukać bez względu na okoliczności.
Dziękuję za rozmowę.
Anna Włudarczy
