Pod koniec 2018 roku Polska nadal utrzymywała się wśród krajów z najniższą stopą bezrobocia w całej Unii Europejskiej, plasującym się na wysokości 5,7%[1]. I choć liczba bezrobotnych wraz z początkiem roku wzrosła, nadal jednym z największych wyzwań stojących przed pracodawcami jest znalezienie pracownika. Intuicyjnie można stwierdzić, że najważniejszym faktorem wpływającym na zaangażowanie i lojalność zatrudnionych jest atrakcyjne wynagrodzenie. Czy jednak gwarantuje ono pełen sukces biznesowy i całkowicie eliminuje problemy kadrowe? Jak w czasach „rynku pracownika” motywować i lojalizować specjalistów?
Rynek pracy – diagnoza
Wyniki badania aktywności ekonomicznej ludności, wskazują, że około 57%[2] obywateli Polski powyżej 15 r.ż. jest aktywna zawodowo i z roku na rok obserwujemy powolny wzrost poziomu zatrudnienia w Polsce. Najniższe bezrobocie obserwowane jest oczywiście w Warszawie i jej okolicach (jego stopa utrzymuje się poziomie około 2,5%) natomiast najwyższe w województwie warmińsko-mazurskim (stopa bezrobocia na poziomie około 10 %). Spadek bezrobocia względem poprzednich lat, z jednej strony przyczynia się do wzrostu gospodarczego kraju, z drugiej sprawia, że pozyskiwanie pracowników pozostaje dla przedsiębiorstw zadaniem priorytetowym i zasobochłonnym.
Pod koniec III kwartału 2018, w Polsce, liczba wolnych miejsc pracy (w przedsiębiorstwach zatrudniających co najmniej jednego pracownika) wynosiła 157,2 tysięcy. W porównaniu z analogicznym okresem w 2017 roku, liczba ta była większa o prawie 20%[3]. Pracownicy mają więc potencjalnie duże możliwości zmiany pracy, a ich nielojalność zawodowa może wiązać się z zauważalnym spadkiem tempa rozwoju przedsiębiorstwa. Wśród branż najbardziej zagrożonych „brakiem rąk do pracy” i zauważającymi największe problemy rekrutacyjne znajdują się HoReCa, handel detaliczny i budownictwo[4]. Lista ta jednak może się rozszerzać, a pracodawcy zamiast wykorzystywać czas i zasoby na poszukiwanie nowych pracowników, powinni więcej uwagi poświęcić kwestiom zatrzymania dotychczasowych w organizacji i budowania ich zaangażowania, które jest istotną determinantą rozwoju przedsiębiorstwa.
Zobacz też:
Zaangażowanie pracowników
Już w drugiej połowie XX obalono podejście taylorystyczne[5] do pracowników, mówiące o tym, że rodzaj i sposób wykonywanej pracy nie ma dla nich większego znaczenia o ile wiąże się ona z odpowiednio wysokim wynagrodzeniem. Współczesne teorie motywacji pracowników podkreślają, że miejsce pracy nie jest dla osób zatrudnionych jedynie źródłem zarobkowania – mają oni bowiem oczekiwania związane z rozwojem i docenianiem ich wkładu w funkcjonowanie organizacji, które powinien zapewnić im pracodawca. Tylko po spełnieniu tych warunków może on oczekiwać od swoich pracowników, że będą oni zaangażowani.
By oczekiwać zaangażowania należy jednak zrozumieć dokładnie czym ono jest. Termin ten można rozumieć na 3 sposoby i odnieść do anglojęzycznych pojęć involvement, commitment i engagement[6].
- Pierwszy z nich – involvement[7] wiąże się z poczuciem sprawczości u pracowników. Zaangażowanie polega w tym rozumieniu na włączaniu pracowników indywidualnie w procesy decyzyjne zachodzące w organizacji i ich najbliższym środowisku pracy (w tym choćby możliwości aranżacji stanowiska pracy), udzielaniu bezpośrednich informacji zwrotnych na temat wykonywanych przez nich zadań, a także zachęcania do wzięcia odpowiedzialności za przyszłe losy firmy – a tym samym dawaniu im poczucia, że są istotną i integralną częścią przedsiębiorstwa.
- Drugie z pojęć – commitment[8] określa stopień przywiązania pracownika do organizacji. Natura tego przywiązania może być różna i wiązać się m.in. z tym, w jakim stopniu pracownik identyfikuje się z firmą i chce być jego częścią, normami społecznymi określającymi w jakim stopniu pracownik powinien być wierny organizacji (co widoczne jest np. w kulturze japońskiej), czy długością stażu pracy w danej firmie i chęcią kontynuowania w niej zatrudnienia. To rozumienie zaangażowania wiąże się więc najbardziej z indywidualnymi cechami pracownika i środowiskiem kulturowym w jakim żyje.
- W trzecim rozumieniu zaangażowania jako – engagement[9], kluczową rolę odgrywa emocjonalny związek pracownika z firmą. W tym znaczeniu zaangażowanie łączy się z osobistą odpowiedzialnością zatrudnionego za wykonywane przez niego zadania, dbałością o przyszłość firmy i szacunkiem do wartości przez nią prezentowanych. Wiąże się to także z osobistym przekonaniem o tym, że firma dba o rozwój jednostek przez nią zatrudnionych i docenia ich wkład (nie tylko finansowo).
Należy pamiętać, że wszystkie trzy przedstawione powyżej podejścia są ze sobą silnie skorelowane i wzajemnie na siebie wpływają. Jednak zwłaszcza ostatnie rozumienie tego pojęcia nakierowuje pracodawców, na to, jakie działania powinni podejmować w celu podnoszenia zaangażowania pracowników, by móc przeciwdziałać tendencjom rynku pracy, które obserwowaliśmy w 2018 roku i obserwujemy nadal na początku 2019 roku.
Wśród branż najlepiej radzących sobie z budowaniem zaangażowania pracowników na wyróżnienie zasługuje IT. W 10 letniej obserwacji prowadzonej przez AON Hewitt, to firmy z tej branży osiągnęły średnio około 60% zaangażowania swoich pracowników. Inne sektory, które również dbają o poziom zaangażowania pracowniczego w swoich organizacjach to firmy FMCG (ok. 55%), finanse (54%), ubezpieczenia (53%) oraz farmacja (53%).
Mimo dobrych praktyk powyższych firm, w zeszłym roku Polska odnotowała rekordowo niski poziom zaangażowania pracowników (ponad 50% z nich nie czuła się zaangażowana w pracę) oraz historycznie najniższe zaangażowanie Polaków w pracę wśród mieszkańców Unii Europejskiej (różnica między Polską, a UE wynosiła 14%)[10]. Choć ta tendencja powoli ulega zmianie[11], a pracodawcy zaczynają dostrzegać konieczność zapewnienia pracownikom przestrzeni do rozwoju i poczucia stabilizacji zatrudnienia, wiele jeszcze mogą zrobić w kierunku budowania zaangażowania pracowników.
Edukacja w ramach organizacji
Z rozwojem osobistym i zawodowym nierozerwalnie wiąże się temat edukacji pracowników. Jednak wiele firm wciąż niechętnie inwestuje w rozwój zatrudnionych tłumacząc się brakiem środków, niewystarczającymi budżetami czy brakiem zaufania do pracownika, który po uzyskaniu kwalifikacji może zmienić miejsce zatrudnienia.
Warto więc zastanowić się nad korzyściami płynącymi z edukacji pracowników, zwłaszcza że mają one podwójny wymiar.
- Bezpośredni – finansowy, wiąże się z powiększaniem kluczowych kompetencji zawodowych, kwalifikacji specjalistycznych, umiejętności miękkich, zarządzania itp. Pracownicy, którzy wiedzą, jak posługiwać się narzędziami pracy, robią to szybciej, efektywniej, a przede wszystkim – samodzielnie. Wyższe kompetencje pracowników oznaczają więc dla pracodawcy wyższą efektywność zespołów, a co za tym idzie – wyższe zyski. Bezpośrednią korzyścią dla przedsiębiorstwa jest również ograniczenie kosztów związanych z rekrutacją i wdrażaniem nowych pracowników przez mniejszą fluktuację kadr.
- Istnieje również niebezpośredni wymiar korzyści jaki niesie ze sobą edukacja. Inwestowanie w pracownika sprawia, że czuje się on bardziej zintegrowany z firmą, staje się jej częścią, a dzięki temu – jest wobec niej bardziej lojalny. Zadowolony pracownik jest również bardziej zmotywowany, zaangażowany w wykonywaną pracę i komunikatywny. Pozwala to na lepszy przepływ informacji w strukturach firmy, zmniejszenie liczby konfliktów i poprawienie atmosfery w organizacji. Inwestycja w edukację z zakresu umiejętności miękkich jest także szansą dla pracowników do lepszego poznania się nawzajem (również z przełożonymi) co spaja zespół i sprawia, że jego członkowie chętniej ze sobą współpracują.
Inwestycja w edukację pracowników przynosi również korzyści wizerunkowe. Employer Branding jest jednym z zadań, przed którym stoi obecnie właściwie każde przedsiębiorstwo prowadzące rekrutację. Posiadanie wizerunku firmy dbającej o rozwój zatrudnionych w niej pracowników ma bezpośredni wpływ na potencjał konkurencyjny firmy na rynku pracy. Wykwalifikowany pracownik jest też wizytówką firmy i może ją prezentować na zewnątrz.
Część firm z powodzeniem wdraża metodologię pomiaru zwrotu z inwestycji (ROI) w edukację pracowników, jednak nawet ten wskaźnik nie pokazuje całego spektrum zysków. Pełnego zwrotu z inwestycji w szkolenia nie da się zmierzyć bowiem jedynie w kategoriach finansowych. Ma to związek z niematerialnym charakterem czynników, takich jak: poprawa zdolności komunikacyjnych, sprawności w przekazywaniu informacji czy atmosfery w pracy, które mają ogromny wpływ na zaangażowanie pracowników.
Zobacz też:
Jak efektywnie wykorzystać kapitał ludzki w organizacji? Zaproszenie na bezpłatny webinar
Różne grupy pracowników to różne potrzeby
Inwestując w edukację pracowników trzeba pamiętać, żeby szkolenia odpowiadały na indywidualne potrzeby różnych grup zatrudnionych m.in. te wiekowe. Współcześnie właściwie w każdej firmie znajdziemy przedstawicieli pokoleń X, Y a nawet Z. Zarządzanie wielopokoleniowym zespołem może przynieść niespodziewane rezultaty, jeśli pracodawca wsłucha się w różnorodne potrzeby Baby Boomers, Millenialsów czy Zetek.
Dla przedstawicieli Baby Boomers ważna jest stabilizacja. Pracownicy ci są niezwykle oddani firmie i cenią sobie zaangażowanie w pracę, bez względu na to czy daje im poczucie rozwoju. Mają skłonność do akceptowania reguł, cechuje ich duża cierpliwość wobec przeciwności, ale jednocześnie wielu z nich nie potrafi nadążyć za dynamicznymi zmianami we współczesnych organizacjach i decyduje się na rezygnację z pracy zawodowej.
Generacja X to osoby, które wychowując się w trudnych czasach przemian gospodarczych również silnie angażują się w pracę, której nadają znaczny priorytet w życiu. Początki ich pracy wiązały się z poczuciem niepewności o zatrudnienie, dlatego zazwyczaj sumiennie wykonują swoje obowiązki i cenią sobie niewymagającą wyzwań pracę. Jednocześnie ich szacunek do pracy sprawia, że są niezwykle lojalnymi pracownikami.
Zarówno przedstawiciele Baby Bommers jak i Generacji X, w wymiarze edukacji, cenią sobie zazwyczaj klasyczny sposób zdobywania wiedzy – poprzez edukację formalną, prowadzoną przez specjalistów – np. w formie szkoleń, kursów, dofinansowań do studiów czy kursów zawodowych. Ich potrzeby rozwoju zaspokajane są też dzięki formalnym wskaźnikom wiedzy takim jak certyfikaty i dyplomy.
Millenialsi, czyli przedstawiciele pokolenia Y zrewolucjonizowali podejście do pracy, dlatego zarządzanie nimi jest dla wielu pracodawców niełatwym zadaniem. Pokolenie to wychowało się w czasach kapitalizmu w Polsce oraz wszechobecnych technologii i oczekuje takich samych szans edukacyjnych i zawodowych jak ich rówieśnicy z zachodu. To pracownicy, którzy szybko docierają do informacji za pośrednictwem Internetu, co sprawia, że łatwiej dostrzegają szanse na rozwój (zarówno w miejscu zatrudnienia jak i poza nim). W swojej pracy chcą widzieć sens, a jednocześnie zależy im na dużej autonomii w pracy[12]. To co odróżnia ich stanowczo od innych grup to większy egocentryzm i mniejsza lojalność wobec pracodawcy, które sprawiają, że budowanie ich zaangażowania wymaga wyższych nakładów pracy ze strony organizacji.
Również w zakresie edukacji pracowniczej Millenialsi są grupą wyjątkową. Wychowani w dobie nieograniczonego dostępu do internetu, świetnie znają się na nowych technologiach, a wiedzy oczekują „tu i teraz”. Zdybywanie jej musi odbywać się więc w sposób angażujący poprzez interaktywne, zaskakujące szkolenia czy e-learning. W edukacji tej grupy ważny jest również element rywalizacji, dlatego świetnie sprawdzają się platformy z elementem grywalizacji/gamifikacji, które pozwalają na zbieranie punktów i prezentują wyniki innych osób biorących udział w „rozgrywce”.
Charakterystyka powyższych grup wskazuje na to, że firmy chcące efektywnie budować zaangażowanie grup pracowników poprzez edukację, muszą zainwestować w różnorodne narzędzia, które pozwolą na realizację indywidualnych potrzeb i dadzą dostęp do wiedzy w odpowiedni do preferencji sposób, ich możliwości kognitywne, stopień zaznajomienia się z nowymi technologiami, szybkość przyswajania informacji i stopień innowacyjności metod nauczania. Odpowiedzią na to zagadnienie jest nowoczesny trend szkoleniowy, stosowany przez coraz więcej przedsiębiorstw – Integrated Learning[13], integrujący różne metody edukacyjne – zarówno tradycyjne jak i związane z obsługą nowych technologii –
i wykorzystujący je nie tylko podczas jednorazowego szkolenia ze specjalistą, ale włączający edukację
w środowisko pracy. Pozwala to na indywidualne dopasowanie metod edukacyjnych do pracownika – a tym samym zaktywizowanie go i podniesienie poziomu jego codziennego zaangażowania.
Początek roku sprzyja planowaniu strategii – również tych związanych z rekrutacją i zarządzaniem kadrami. Każda organizacja powinna więc przeanalizować koszty związane z pozyskiwaniem i wdrażaniem nowych pracowników i zastanowić się, czy tych środków nie można ulokować lepiej – np. przeznaczając je na edukację obecnych. Rynek pracy dynamicznie się zmienia i wiele firm zauważyło już, że inwestowanie w rozwój zasobów ludzkich przestało być „wartością dodaną” i benefitem, a stało się standardem w nowoczesnych organizacjach. Niematerialne składniki organizacji, na które składają się know-how pracowników, ich doświadczenia, wzajemne relacje oraz zaangażowanie i lojalność, budowane m.in. przez edukację są bowiem jednym z najistotniejszych elementów budowania konkurencyjności firmy i jej pozycji w branży.
Autor: Andrzej Trutkowski, dyrektor programowy przywództwo i zarządzanie w Grupie Nowe Motywacje
Trener biznesu, konsultant i superwizor z ponad 20 letnim doświadczeniem, które zdobył pracując m.in. jako trener w międzynarodowym koncernie TÜV Rheinland. Specjalizuje się w projektach z zakresu przywództwa i zarządzania, systemów ocen okresowych, systemów rekrutacyjnych oraz warsztatach problemowych/strategicznych. Blisko współpracuje z takimi branżami jak IT, automotive czy finanse i bankowość wspierając największe firmy w Polsce. Posiada różnorodne certyfikaty trenerskie, m.in. Certyfikat „Bronze Level Cztery Poziomy Kirkpatricka” (USA), Certyfikat „Erickson Professional Coach” (Kanada), Insights Discovery®, Extended DISC®, ENSIZE®. Z Nowymi Motywacjami związany od 2006 r.
——————————————————–
[1] GUS Informacja o liczbie bezrobotnych zarejestrowanych oraz stopa bezrobocia według statystycznego podziału kraju (rewizja NUTS 2016) oraz administracyjnego podziału terytorialnego kraju (TERYT) (2018)
[2] GUS Informacja o rynku pracy (2018)
[3] GUS Popyt na pracę w III kwartale 2018 roku
[4] Dr Tomasz Kaczor, Główny Ekonomista Banku Gospodarstwa Krajowego (2017)
[5] D. Łochnicka (Uniwersytet Łódzki) Zaangażowanie pracownicze jako determinanta rozwoju organizacji
[6] N.J. Allen, J.P Meyer, The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization, Journal of Occupational Psychology 1990/1 (63), s. 1–18
[7] C. Kaufman, Employee Involvement: A Blueprint for Success (2010)
[8] R.J. Vance, Employee Engagement and Commitment. A Guide to Understanding, Measuring and Increasing Engagement in Your Company (2006)
[9] R.J. Vance, Employee Engagement and Commitment. A Guide to Understanding, Measuring and Increasing Engagement in Your Company, (2006)
[10] AON Hewitt, Best Employers (2017)
[11] AON Hewitt, Best Employers (2018)
[12] http://nowemotywacje.pl/pokolenie-y-w-organizacji-fakty-i-mity/
[13] https://nowemotywacje.pl/integrated-learning/
