Trudno wyobrazić sobie dziś pracę bez spotkań. Niestety wiele z nich jest nie do zniesienia. Trudno się dziwić, że większość ludzi ich nienawidzi. Z czego wynika ten problem? Sens spotkań leży w dyskusji. A jednak podczas większości zebrań brakuje autentycznej debaty. Aby usprawnić prowadzone przez siebie spotkania lub uratować te, na które cię zapraszają, skoncentruj się na ożywieniu dyskusji.
Zacznij od pytania, a nie opinii
Jedno ze spotkań, na które zostałem zaproszony jako doradca, szef rozpoczął od stwierdzenia: „Uważam, że powinniśmy zrobić X, chciałbym poznać wasze opinie”. Następnie zapytał wszystkie osoby o zdanie. Wszyscy obecni podnieśli rękę w akceptacji, nikt nie zgłosił jakichkolwiek zastrzeżeń.
Jeśli zależy ci na autentycznej dyskusji, zacznij od pytania. Dlaczego?
Po pierwsze, formułuje ono problem, który ma być poddany dyskusji. Jeśli problem jest zbyt ogólny, rozmowa będzie się toczyć o wszystkim i o niczym – jeśli jest zanadto zawężony, ograniczy to możliwości. Dlatego zastanów się nad najlepszym pytaniem. Zadbaj, aby nie było sugerujące, przez co nie będzie wpływać na odpowiedzi.
Po drugie, pytanie sygnalizuje, że zależy ci na autentycznej, a nie tylko udawanej debacie.
Po trzecie, zaprasza do wypowiedzi osoby mające odmienne opinie.
Pomóż wypowiedzieć się osobom małomównym – nie pozwól, aby osoby gadatliwe zdominowały rozmowę.
Nawet jeśli zadajesz dobre pytania, wiele osób będzie się powstrzymywać przed wypowiedzią. Niektóre, ponieważ się boją, szczególnie osoby nowo zatrudnione lub na niższych stanowiskach. Inne, ponieważ obawiają się konsekwencji. Jeszcze inne ze względów politycznych. Introwertycy nie lubią dyskomfortu, jaki odczuwają podczas twardej, burzliwej dyskusji, prowadzonej podniesionym głosem. Wiele z tych osób ma coś ważnego do powiedzenia.
Aby ich wciągnąć w rozmowę, postaraj się ich „rozgrzać” przed spotkaniem. Tak robił jeden z najbardziej skutecznych respondentów w moim badaniu:
Czasami rozmawiam z uczestnikami przed spotkaniem, mówiąc: „Słuchaj, będziemy mieli to spotkanie. Wiem, że masz określone zdanie, i bardzo ważne jest, aby usłyszeli je inni, dlatego zależy mi, żebyś podzielił się nim z grupą”.
Okaż następnie wsparcie takiej osobie („Dziękuję za twój ważny głos w tej sprawie”). Lepiej zachęcać ludzi do wypowiedzi podczas dyskusji grupowych niż podczas indywidualnych spotkań. Kiedy zachęcasz innych do wypowiedzi podczas spotkań, możesz skorzystać ze zbiorowej mądrości całej grupy, dzięki czemu uczestnicy mogą się wzajemnie odwoływać do komentarzy i pomysłów innych osób oraz je rozwijać.
Zadbaj, aby uczestnicy mogli bezpiecznie podejmować ryzyko – nie daj rządzić rekinom
Stwórz atmosferę bezpieczeństwa psychicznego, którą profesor z Harvardu Amy Edmondson nazywa „klimatem, w którym ludzie ze swobodą wypowiadają swoje przemyślenia i odczucia związane z pracą”. W moim badaniu prawie jedna piąta uczestników (19%) potrafiła tworzyć taki klimat. Jak pokazują dane, osoby, które osiągały wysoki wynik w tym względzie, były bardziej efektywne (korelacja wynosiła 0,63; idealna korelacja wynosiłaby 1,0, a losowa – 0).
Aby stworzyć taki klimat, sam służ przykładem („Pozwólcie, że zaproponuję pomysł, z którym wiąże się ryzyko…”), wspieraj osoby, które podejmują próby („Naprawdę dziękuję za twoje sugestie”), nie dopuszczaj osób, które wyśmiewają innych („Nie chcę tu słyszeć takiego języka…”).
Przyjmij przekorną postawę
Kiedy w HBS prowadziłem zajęcia poświęcone restrukturyzacji American Express, odwiedził nas ówczesny prezes firmy Harvey Golub. Wyjaśnił, że często prezentuje przekorne opinie. Kiedy spotkanie dotyczy np. podniesienia ceny za usługę, zabiera głos i pyta, czy nie należałoby obniżyć ceny. Zmusza podwładnych do przygotowania naprawdę solidnych argumentów na poparcie swoich tez.
Jeden z najbardziej efektywnych uczestników mojego badania korzystał z podobnej taktyki, aby sprowokować reakcję:
Czasami rzucam śmieszną odpowiedź – okazuje się, że inni zabierają wtedy głos i mówią: „To w ogóle nie ma sensu”.
Można też poprosić współpracownika, aby odegrał rolę adwokata diabła, prosząc go, aby dla dyskusji przyjął przeciwstawne stanowisko. Zadbaj jednak, aby przedstawiona została odmienna opinia.
Zweryfikuj trzy podstawowe założenia
Podczas niesławnej inwazji w Zatoce Świń, podczas której ekipa prezydenta John F. Kennedy’ego zdecydowała się na próbę ataku na Kubę, jego zespół nie potrafił zweryfikować podstawowego założenia – tego, że inwazja ok. 1400 kubańskich uchodźców doprowadzi do powszechnego powstania przeciwko reżimowi Castro. Prezydent Kennedy mógł zrezygnować z realizacji tego chybionego planu, gdyby wiedział, na jakich chwiejnych podstawach się on opierał.
Aby uniknąć podobnych katastrof, śledź założenia z podobną uwagą, z jaką prokurator przygląda się przestępcy: samodzielnienie szczegółowo przeanalizuj problem, zaangażuj do tego innych ekspertów oraz zleć drobiazgowe zbadanie sprawy twojemu zespołowi. Jeden z menedżerów w naszym badaniu zawsze zadawał swojemu zespołowi jedno trudne pytanie: na czym polegają nasze główne założenia i jakie dane mogą wykazać ich błędność?
Źródło: hbrp.pl
