Rozwój pomimo barier. Rozmowa z dr Katarzyną Pilipczuk i Piotrem Pilipczuk, trenerami międzynarodowej szkoły coachingu International Coaching Community, prowadzącymi szkołę ICC Poland oraz właścicielami InnerMastering® Institute o tym, czy coaching jest efektywnym narzędziem w rozwoju organizacji i co decyduje o jego efektywności zwłaszcza w czasach BANI.
Chyba nikogo nie dziwi już, że świat, w którym żyjemy negatywnie wpływa na wiele aspektów naszego życia?
Piotr Pilipczuk (PP): Tak, globalne zjawisko pandemii miało ogromny wpływ na życie ludzi i organizacji. Było zdarzeniem przełomowym biorąc pod uwagę bardzo różne perspektywy. Dodatkowo konflikt zbrojny w Ukrainie i napięcia w wielu miejscach na świecie znacząco wpłynęły na nasze poczucie dobrostanu wewnętrznego lub po prostu na spokojne życie. Znaleźliśmy się nagle w centrum zupełnie nowej rzeczywistości – mniej lub bardziej doświadczamy chaosu. Dawne reguły, normy, zasady, strategie tracą rację bytu. Byliśmy przyzwyczajeni, że zmiany zawsze nam towarzyszą, ale teraz uczestniczymy w czymś nieporównywalnie większym, w swoistym przełomie. Świat, który znaliśmy do tej pory właśnie się rozpada, a jeszcze nie jesteśmy pewni, jak będzie wyglądał ten nowy, który się dopiero wyłania, i który właśnie tworzymy. Pewne jest, że będzie inaczej niż było dotychczas.
To budzi niepokój, ale przecież intensywne zmiany towarzyszyły ludziom i organizacjom już od dosyć dawna…
PP: Swoistym punktem odniesienia do opisania rzeczywistości do 2020 roku stał się akronim VUCA, który miał pomóc w nadaniu sensu światu, opisaniu i zrozumieniu go oraz uzyskiwaniu maksymalnych efektów w działaniu organizacji. VUCA oznacza zmienny (volatile), niepewny (uncertain), złożony (complex) i niejednoznaczny (ambiguous). Świat zawsze przejawiał te właściwości i nadal będzie. Nie ma w tym niczego, co miałoby nas szczególnie zaskoczyć, ale ludzie lubią takie skróty, zwracają ich uwagę, zachęcają do myślenia i pomagają się skupić na konkretnych działaniach. Jednak pandemia pokazała, że uwzględnienie tych elementów w planowaniu już nie wystarczy, by radzić sobie w aktualnej sytuacji.
Właśnie, zanim biznes na dobre przywykł do świata VUCA, już musi się mierzyć z nowym wyzwaniem. Jakim?
Katarzyna Pilipczuk (KP): W 2020 roku pojawił się nowy akronim – BANI. W świecie BANI, to co było zmienne, niestabilne jest kruche (brittle), ludzie nie czują się niepewni, są niespokojni (anxious), rzeczy nie są już złożone, podlegają nieliniowym systemom logicznym (nonlinear), to, co kiedyś było niejednoznaczne, teraz jest niezrozumiałe (incomprehensive). Tej zmienności bardzo mocno doświadczają firmy – przyzwyczajone do długoterminowych strategii. W ciągu dwóch ostatnich lat szereg sposobów funkcjonowania organizacji i zarządzania ludźmi uległo przewartościowaniu. Dziś, aby osiągać zamierzone cele, biznes oczekuje od liderów zupełnie innych zachowań i kompetencji.
Ciężar tych zmian w dużej mierze spoczywa na barkach menedżerów. Dziś nie jest łatwo być liderem?
KP: Tak, nasze doświadczenia pokazują, że to grupa najbardziej obciążona, zwłaszcza w ciągu ostatnich dwóch lat, dlatego wymaga szczególnego wsparcia ze strony organizacji. Stąd coraz większe zainteresowanie firm projektami coachingowym dla kadry menedżerskiej. Warto też podkreślić, że sytuacja, w jakiej znaleźli się wszyscy – firmy, liderzy, zespoły pracowników nie pozostaje też bez znaczenia na funkcjonowanie samego narzędzia rozwojowego jakim jest coaching.
Czy mógłby Pan zdefiniować, czym właściwie jest coaching?
PP: Coaching jest zaawansowaną technologią w obszarze rozwoju osobistego, jest określonym sposobem pracy, który służy zaspokojeniu naszej głębokiej potrzeby życia z sensem. W swoich założeniach charakteryzuje się podejściem holistycznym, a to oznacza, że w procesie rozwojowym człowiek traktowany jest jako całość. W związku z tym praca nie może się skupiać jedynie na jakimś wyizolowanym celu czy jednym aspekcie. Oczywiście na początku ten cel może być dowolnie ustalony przez klienta, jednak w trakcie kolejnych spotkań najprawdopodobniej zostanie uzupełniony o inne zagadnienia z nim powiązane. Przykładowo pracując w obszarze celów, kompetencji czy wyników należy uwzględnić nie tylko zachowania i umiejętności w konkretnym środowisku, ale też wartości, emocje, przekonania, tożsamość, misję czy poczucie sensu (aspekt duchowy).
Zanim coaching zawitał na dobre do biznesu, jego korzyści poznawał świat sportu. Tak jest zresztą do dziś.
PP: To prawda, wszystko rozpoczęło się od trenera tenisa Timothego Gallweya, który w latach 70 XX wieku opublikował swoje nowatorskie podejście do pracy z zawodnikami „The Inner Game”. Gallwey wskazał na kilka istotnych aspektów wpływających na osiąganie sukcesu przez tenisistów. Twierdził, że gra tak naprawdę toczy się nie tylko na korcie, ale również w głowie zawodnika i właśnie ta „wewnętrzna gra” ma decydujące znaczenie na wynik meczu. Wskazywał na umiejętność osiągania koncentracji w stanie relaksu, działanie bez udziału myśli i wykorzystywanie swojego pełnego potencjału, wewnętrznych przeciwników w postaci nerwów, dekoncentracji i braku wiary w swoje możliwości, utrzymywanie harmonii ze swoim ciałem, różnicę pomiędzy umysłem świadomym a umysłem nieświadomym, bycie obecnym w „tu i teraz”. Takim podejściem Gallwey zainspirował wielu ludzi ze świata rozwoju osobistego czy biznesu. To był początek powszechnie stosowanego dziś coachingu.
W ciągu prawie 50 lat coaching bardzo się zmieniał i zyskiwał na popularności – powstawały kolejne szkoły, nurty, narzędzia. W czym upatruje Pani jego sukces?
KP: Dziedzina rozwijała się bardzo intensywnie, ponieważ jest niezwykle elastyczna – sprawdza się zarówno w kontekście zawodowym, jak i prywatnym, a co najważniejsze może być zastosowana w różnych kręgach językowych, politycznych, kulturowych i religijnych. Może być zastosowana w pracy z ludźmi na różnych etapach rozwoju. Świetnie sprawdza się zarówno w pracy z ludźmi bardzo doświadczonymi, świadomymi, jak i tymi, którzy dopiero zaczynają pracę nad rozwojem swoich życiowych możliwości. Nie ulega wątpliwości, że coaching jest jedną z tych wyjątkowych dziedzin, które mają dziś globalne znaczenie w obszarze metod i narzędzi rozwojowych.
Jednak coaching, jak wiele innych dziedzin rozwoju podlega przekłamaniom i niezrozumieniu, co do zakresu funkcjonowania. Z czego może to wynikać?
KP: To prawda. Mimo szeregu akcji edukacyjnych wciąż dochodzi do nieporozumień choćby w obszarze samej definicji tej dziedziny. Najczęściej wynika to po prostu z braku wiedzy i braku zrozumienia idei stojących u podstaw coachingu.
Często podkreśla Pan, że o sukcesie pracy coachingowej decyduje profesjonalizm i postawa samego coacha. Dlaczego?
PP: Zdecydowanie tak. Kiedy spotykamy się z krytyką coachingu, w rzeczywistości mamy do czynienia z krytyką coacha. Jeśli nie pełni on swojej roli odpowiednio, to coaching będzie mało efektywny. Rola coacha jest bardzo ważna i nie jest prawdą, że każdy może nim być. Obserwujemy tę branżę od wielu lat i wiemy, że działania niezgodne z etyką pracy czy wręcz praca bez koniecznych kwalifikacji wcale nie należą tu do rzadkości. Oczywiście branża się stale profesjonalizuje, ale jest jeszcze dużo do zrobienia.
Co więc decyduje o efektywności coacha?
KP: Na jego pracę wpływają trzy kluczowe aspekty: narzędziowy, świadomościowy i energetyczny. Kwestia narzędziowa jest dość oczywista, odnosi się do znajomości i mistrzowskiego poziomu posługiwania się narzędziami coachingowymi. To tzw. obszar rzemieślniczy, który dotyczy konkretnych kompetencji zawodowych potwierdzonych certyfikatami, czyli stałego doskonalenia umiejętności i poszerzania swoich możliwości. W ścieżkę zawodową coacha wpisany jest aspekt uczenia się i stałego rozwoju.
To dosyć łatwe do zweryfikowania, gorzej z warstwą świadomościową i energetyczną. Co konkretnie to oznacza?
KP: Warstwa świadomościowa odnosi się do umiejętności tworzenia i zarządzania procesem coachingowym oraz do wewnętrznej postawy, która wynika z indywidualnego poziomu wartości coacha. To jest kluczowe w sytuacji wyboru ścieżki, tworzenia procesu czy doboru narzędzi do pracy. Trudno sobie wyobrazić głęboką pracę coachingową klienta, bez poszerzonej świadomości coacha. A przecież o taką pracę głównie chodzi bo tylko ona gwarantuje, że wprowadzanie zmian będzie miało lepszy wpływ na organizację, zespoły i jednostki.
Jeśli chodzi o warstwę energetyczną, czyli kolokwialnie mówiąc, jaką energią coach emanuje, z moich doświadczeń wynika, że jest ona największym wyzwaniem. Dzieje się tak nie tylko dlatego, że jest to sfera bardzo trudna do uchwycenia, ale przede wszystkim dlatego, że tu nie jest możliwe udawanie. To przestrzeń prawdy – każdy człowiek wyczuwa i potrafi odróżnić jednostkę słabą od silnej, pełnej mocy. Czasem wystarczy jedno spojrzenie, podanie ręki, pierwsze wypowiedziane słowo. To ten poziom decyduje najbardziej o zaangażowaniu klienta, chęci podejmowania wyzwań, jego otwarciu, a co za tym idzie o efektywności procy coachingowej.
Często można spotkać się ze stwierdzeniem, że najważniejszym narzędziem w pracy coacha jest on sam. To prawda?
PP: Tak, i tu nie chodzi o znane imię i nazwisko czy liczbę certyfikatów, chodzi o jego głębię, indywidualne DNA, które można zweryfikować jedynie w działaniu. Nie da się tego wcześniej określić, a to ma kolosalne znaczenie zwłaszcza w pracy nad zmianą w czasie BANI. Moim zdaniem będzie to również niezwykle istotne w przyszłości.
Biorąc pod uwagę warunki, w jakich funkcjonują dziś firmy, coachowie będą mieli ręce pełne pracy?
KP: Jestem przekonana, że w nadchodzących latach coaching będzie usługą konieczną dla organizacji i to w skali większej niż dotychczas. Mogą ulec zmianie oczekiwania firm co do realizowanych celów, ale obecność tego narzędzia rozwojowego w praktyce firm jest pewna. Podobnie będzie z coachami – z pewnością będą niezbędni, chociaż pojawią się nowe kryteria oceny ich przydatności zawodowej, a weryfikacja kwalifikacji będzie zdecydowanie bardziej precyzyjna i szybsza niż dotychczas. Początkowo, w tych dość skomplikowanych i wymagających warunkach liczba coachów być może nieco spadnie, ale z pewnością nie zagrozi to samej dziedzinie, a w kontekście jakości usługi niewątpliwie będzie miało dobry wpływ. Tę tendencję można zaobserwować już dziś – gotowi na przyszłe wyzwania coachowie są zapracowani, niektórzy są w fazie intensywnych przygotowań do nadchodzących zmian, jest też grupa tych, którzy z aktywności zawodowej zrezygnowała. To dobry objaw.
W jaką stronę będzie ewaluował coaching jako narzędzie rozwoju organizacji?
PP: Kluczowym elementem jest osadzenie coachingu w nurcie holistycznym – nie pracujemy nad jednym wybranym obszarem do zmiany, ale patrzymy na człowieka jako całość. To niezbędne minimum, by w przyszłości proponować komukolwiek usługę coachingową. Zwracał na to uwagę wspomniany wcześniej Galewey – który podkreślał, że o sukcesie zawodnika decyduje umiejętność zarządzania myślami w trakcie grania, utrzymywanie skupienia w stanie relaksu, uważność na sygnały zmysłowe i umiejętność zarządzania własną energią.
Podobnie jest dziś – oczywiście mam na myśli kontekst biznesowy. Zdecydowana większość klientów korzystających z sesji coachingowych ma bardzo wysokie lub wręcz ponadprzeciętne umiejętności, wiedzę oraz doświadczenie biznesowe. Ci klienci nie potrzebują coacha, który będzie ich pouczał lub naprawiał. Potrzebują kontaktu z osobą o szerokiej świadomości, zdystansowaną i uważną, spójną i pełną mocy, z osobą patrzącą całościowo na człowieka i środowisko, w którym żyje. To jest kluczowe, ponieważ nasze indywidualne systemy zostały przez ostatnie wydarzenia mocno zdestabilizowane. Liderzy potrzebują zrównoważyć energię, przywrócić swój spokój i harmonię wewnętrzną. Ich podwładni potrzebują nowego rodzaju lidera – elastycznego, zasobnego energetycznie i rozumiejącego wewnętrzne procesy, którym podlega nie tylko on sam, ale i jego współpracownicy.
Czy podobnie jest z relacjami w zespołach pracowników?
KP: Tak, w ostatnich dwóch latach te relacje zostały naruszone, osłabione, a czasem nawet zupełnie zerwane. Nie wszystko da się zrobić w pojedynkę, przez okno komputerowego ekranu, z nieznanymi zupełnie współpracownikami i do tego bez poczucia wspólnoty. Zespoły są i będą potrzebne, dlatego team coaching również nabiera nowego znaczenia. Staje się też dużo większym wyzwaniem w obszarze energetycznym, ponieważ wzbudzenie energii w kilku lub kilkunastu osobach jednocześnie jest jeszcze trudniejsze, niż w przypadku jednej osoby.
Od 20 lat pracują Państwo z liderami i organizacjami. Jak w przyszłości będzie się zmieniało ich podejście do rozwoju?
PP: Od kilku lat obserwujemy w biznesie nasilenie niektórych zjawisk, zwłaszcza tych dotyczących budowania samoświadomości i zarządzania energią, motywacji wewnętrznej, dobrostanu. W związku z tym zaczęliśmy zadawać sobie pytania, w którą stronę tak naprawdę zmierzamy i przygotowywać się na zupełnie nowe wyzwania. W efekcie tych poszukiwań odkryliśmy metodologię systemową, która zakłada, że rzeczywistość, w której funkcjonujemy to wielki, dobrze zorganizowany system. Systemy oddziałują na siebie w określony sposób – każdy skutek staje się przyczyną kolejnego zdarzenia, każda przyczyna jest też skutkiem jakiegoś zdarzenia. Poziom złożoności, na którym ludzie i organizacje zaczynają funkcjonować, ewidentnie wymaga wiedzy i świadomości systemowej.
Dziś w pracy z firmami wiedza z zakresu holizmu i wykorzystanie narzędzi coachingowych może być już niewystarczająca. Z tego powodu opracowaliśmy nową, zaawansowaną metodologię, czyli InnerMastering®, dzięki której jesteśmy w stanie diagnozować, jak powinny funkcjonować zespoły, jakich ludzi trzeba do nich zatrudnić, na jakim poziomie świadomości są menedżerowie i z jaką energią powinni zarządzać swoimi podwładnymi. To bardzo konkretne narzędzie pozwalające planować działania na przyszłość bez względu na sytuację zewnętrzną. Wspólnie z naszymi klientami chcemy budować organizacje, które pomimo kryzysu i trudności pragną kierować się wartościami, budować biznes etyczny i zrównoważonego rozwoju. Wiemy, że to jest możliwe.
Dziękuję za rozmowę.
