Wielkie przewartościowanie w relacjach. Jak budować dobrostan w środowisku pracy? Dotychczas pracodawcy wspierali pracowników w radzeniu sobie w kryzysie w związku z pandemią i wojną w Ukrainie. W czasie pracy hybrydowej pora wziąć odpowiedzialność za wpływ środowiska pracy na zdrowie psychofizyczne pracowników i zadbać o tworzenie takiej kultury organizacyjnej, która wspiera dobrostan ludzi.
Ewa Stelmasiak – autorka książki pt. „Lider dobrostanu. Jak tworzyć wspierającą kulturę pracy w hybrydowym świecie”. Wspiera liderów organizacji i HR w budowaniu strategii i kultury dobrostanu. Prowadzi webinary i warsztaty.
Wcześniej dobrostan przypominał raczej przepełnionego entuzjazmem średniowiecznego heralda, który ogłaszał: „Dbajcie o siebie, dbajcie o innych!”, jednak jego słuchacze – choć doceniali atrakcyjność samej idei – rzadko traktowali ją priorytetowo. Latem 2017 r. zastanawiałam się nad tym, jak nazwać organizowaną przeze mnie pierwszą w Polsce międzynarodową konferencję na ten temat, która miała służyć edukacji. Stanęło na „Wellbeing w biznesie”. Kilka lat później dobrostan stał się ważny i na tyle pilny, by poświęcić mu uwagę w organizacji. Firmy zaczęły na dużą skalę inwestować w programy wellbeingu i mental health, oddając do dyspozycji pracowników ofertę wellbeingową, z której mogą oni korzystać w systemie kafeteryjnym i na żądanie. Nie jest to jednak wystarczające. Dlaczego?
Dobrostan to gra zespołowa
Jesteśmy jak system naczyń połączonych. Dobre relacje mają wpływ na nasz styl życia, obniżają ryzyko przeziębień, zawałów, udarów i depresji. Ich wpływ na długość życia jest większy niż tradycyjnych czynników ryzyka, takich jak otyłość czy brak ruchu. Znajduje to odzwierciedlenie w modelu dobrostanu, który dzielimy na trzy równorzędne obszary. Są to: dobrostan fizyczny, psychiczny i relacyjny. Zapomnianym wymiarem jest właśnie dobrostan relacyjny stanowiący jego kolektywny aspekt. (zobacz schemat poniżej).
Tymczasem oprócz perspektywy „Ja” potrzebna jest perspektywa „My”. Nie można poprzestawać na prowadzeniu działań na rzecz wyizolowanych jednostek, ignorując współzależności, w których funkcjonują. Nasze nawyki i styl życia mają przełożenie na to, jak pracujemy, ale i na to, jak funkcjonujemy w życiu prywatnym. Zachowania toksycznego szefa wzmacniają poczucie frustracji i wyczerpania, nawet wówczas gdy firma oferuje duży wybór aktywności wellbeingowych. Brak zaufania i wzajemnego wsparcia w zespole uniemożliwia zarówno pozytywny nastrój, jak i efektywną współpracę.
Normy kulturowe definiowane jako przyjęte sposoby postępowania, których nikt nie kwestionuje w duchu „u nas tak się robi, to u nas normalne”, mogą skutecznie bojkotować zdolność jednostek do regeneracji, nawet wtedy gdy podczas firmowego webinaru posłuchają zachęt zewnętrznego eksperta do systematycznego „odłączania się” i odpoczynku.
Nadmiar raportowania, który budzi poczucie bezsensu (w teorii integralnej należy umieścić je w sferze obiektywnej i kolektywnej, a nie współdzielonej subiektywnej, jaką stanowi sfera „My”), powoduje, że poziom frustracji i chęci odejścia z firmy rośnie. Gdy pracodawca chce siłą narzucić powroty do biur, pytani o wellbeing pracownicy nie mówią o nim jako aktywności fizycznej, lepszym śnie czy mindfulness, ale o możliwości pracy z domu. W tym sensie dobrostan ma też charakter sytuacyjny. I choć potrzebna jest personalizacja działań w ofercie wellbeingowej i ich dopasowanie do indywidualnych potrzeb pracowników, prawdziwy dobrostan rozgrywa się w codziennych relacjach i praktykach pracy, a wpływ na niego mają także zespół, organizacja, rodzina, kręgi znajomych i przyjaciół (zobacz schemat poniżej).
Dobrostan oznacza transformację
Doradzałam kiedyś firmie, w której pracowało się bardzo dużo, a jedyną osobą deklarującą wysoki poziom dobrostanu była dynamiczna menedżerka. Jej tajemnica polegała na tym, że konsekwentnie stawiała bardzo silne granice wobec przyjmowanych zadań i czasu pracy, ale jednocześnie miała w firmie świetne relacje. Ten przykład pokazuje, że nie można jednak za fundament firmowego wellbeingu uznać zdolności jednostki do zadbania o siebie i swoje potrzeby, opierając go wyłącznie na predyspozycjach pracownika do asertywności. Osoby ciche, a wysoko zaangażowane nie będą bowiem potrafiły obronić swojego terytorium i raczej popadną w wypalenie albo zrezygnują z pracy, niż nauczą się odmawiać swojemu pracodawcy. A jeśli będą to robić, to kosztem frustracji i utraty efektywności pracy. Dlatego zarządzający powinni patrzeć na swoje działania systemowo i przyjrzeć się temu, jak środowisko pracy wpływa na dobrostan pracowników.
Mamy już w tym pewne doświadczenie na skutek pandemii. Szybkie przejście na pracę zdalną było papierkiem lakmusowym stylu zarządzania, w którym kluczowe okazało się zaufanie do pracowników. Z kolei pandemia i wojna stały się momentami, podczas których sprawdzeniu uległa wiarygodność wartości deklarowanych przez firmy. Na przykładzie powrotów do biur jak w soczewce widać było stopień gotowości pracodawcy do wzięcia pod uwagę potrzeb pracowników w zakresie elastyczności zatrudnienia. Dzisiejsze „sprawdzam” stanowi kolejny krok.
Wspólne doświadczenie pandemii pozwoliło na chwilę złagodzić trwający od wielu dekad konflikt na linii pracodawca – pracownik, którzy tym razem połączyli siły, by poradzić sobie ze wspólnym wrogiem. Pandemia i wojna dały im bowiem pretekst do przypisania źródeł problemów w zakresie zdrowia psychofizycznego wyłącznie zewnętrznym czynnikom („to przez te kryzysy ludzie mają obniżony nastrój i są wypaleni, my nie mamy z tym nic wspólnego”).
W czasie po pandemii nie ma już na to miejsca. Dostarczenie webinarów i wizyt u psychologa nie zdejmuje z pracodawcy odpowiedzialności za niezdrowe praktyki, które zaburzają dobrostan ludzi w pracy. Takiego zdefiniowania źródła problemów coraz częściej oczekują też od nich sami pracownicy.
Wielkie przewartościowanie
W wyniku pogłębionej refleksji (a może post-traumatycznego wzrostu) wielu pracowników przeżyło „wielkie przewartościowanie”. Zadają sobie pytania o sens tego, skąd, kiedy i jak pracują. Chcą pracować elastycznie i mieć realny wpływ na pracę, która ma im umożliwić samorealizację w różnych rolach, nie tylko zawodowych. Czas dla bliskich, na odpoczynek i przyjemności to postulaty najmłodszych pokoleń i wciąż często niedościgłe marzenie starszych.
Wielu wysokiej klasy specjalistów myśli o odejściu, by móc realizować się w pasjach czy sporcie, na który pracując, ciągle nie mają czasu. Po 2,5 roku zamknięcia chcą zwiedzać świat, myślą więc o urlopach typu sabbatical. Zadają sobie pytanie: ale po co to wszystko i co jest dziś naprawdę ważne? Jaki ma to sens? Nie zgadzają się na niezdrowe praktyki w pracy i na nieadekwatne do zasobów wymagania powodujące nadmierne obciążenie pracą. Na wynikające z przepracowania poczucie wypalenia czy nieefektywne procedury, które skutecznie utrudniają codzienną pracę. Na bycie „always ON” bez możliwości oderwania i odpoczynku po godzinach pracy czy w czasie urlopu. Na brak empatii i docenienia oraz po-czucie niesprawiedliwego i przedmiotowego traktowania. Na brak przerw między spotkaniami i wypełnienie przez te ostatnie 90 proc. czasu pracy. I wreszcie na absurdalny paradoks i frustrujący rozdźwięk między tym, że mają niby dostęp do wellbeingowych szkoleń, webinarów czy zajęć jogi, ale nie mogą wziąć w nich udziału. Wiązałoby się to bowiem z koniecznością wykonania pracy w czasie prywatnym albo też nagłego przerwania udziału z powodu pilnych spraw zawodowych, co jasno pokazuje, że na kontinuum „ludzie czy wyniki” każdorazowo wygrywa business first.
