Kim są założyciele firm rodzinnych, prezesi ich zarządów? To kluczowi pracownicy własnych firm. Niepalni, wodoodporni bohaterowie dnia codziennego. Zawsze gotowi do działania, do gaszenia pożarów, do znajdowania rozwiązań tam, gdzie wydawałoby się, że ich nie ma. Mistrzowie wychodzenia z kłopotów, zawsze zauważający światło w tunelu. Ich dzień pracy to więcej niż 12 godzin. Harują w weekendy i podczas krótkich urlopów. Zwykle samotnie dźwigają bagaż decyzji, którego ciężar przekracza wszelkie dopuszczalne normy. I jak każdy najlepszy nawet materiał ulegają zużyciu, niezauważalnej destrukcji. Bo herosi nie potrafią, a najczęściej nie chcą korzystać z pomocy, którą może im zapewnić menedżer HR.
Według danych raportu „Firma rodzinna to marka” Instytutu Biznesu Rodzinnego, w Polsce aż 2 mln firm to firmy rodzinne. Generują 67 proc. krajowego PKB i jak podaje Główny Urząd Statystyczny, tworzą 8 mln miejsc pracy. To wielka armia biznesów, które w dużej części zakładane były w latach 90. ubiegłego wieku. W większości budowali je ludzie nieposiadający ani kapitału, ani zaplecza w postaci tradycji rodzinnych. Firmy powstawały w garażach, stodołach, a czasem przy biurku w małym mieszkaniu w bloku. Ale był zapał, odwaga i wielkie pole do zaorania, zwane chłonnym rynkiem.
Teraz, czyli mniej więcej 30 lat później, do drzwi założycieli tych firm puka gość o imieniu Sukcesja. Aż 21 proc. właścicieli udaje, że tego pukania nie słyszy. Z badań przeprowadzonych przez Instytut Biznesu Rodzinnego wynika też jednoznacznie, że 57 proc. firm rodzinnych w Polsce stoi właśnie u progu sukcesji, ale tylko 30 proc. przejdzie pomyślnie cały proces. To bardzo mało i wynika głównie z tego, że tylko 8 proc. dzieci wyraża zainteresowanie przejęciem rodzinnego biznesu. Przykre i zadziwiające, że tak wielu potomków – mając przecież na starcie nieporównywalnie więcej zasobów, niż mieli ich rodzice – nie jest zainteresowanych pisaniem dalszego ciągu historii rodzinnej firmy. Dlaczego tak się dzieje?
Pierwszy powód to niedrożna komunikacja w rodzinie. Niedopowiedzenia, odmienne oczekiwania, rywalizacja między rodzeństwem i nakładające się na siebie dwa światy: firmy i rodziny. Drugą przyczyną jest sama firma rodzinna: u rodziców zawsze na pierwszym miejscu, ukochana, dopieszczana. I brak planu na życie emerytalne seniorów. Wciąż czują się młodzi, silni, twórczy i niespieszno im do zmiany roli, do oddania sterów firm w ręce kolejnego pokolenia. Trzeci powód to gen przedsiębiorczości w dzieciach i ich chęć do usamodzielnienia się. Młodzi, często „nie czują” branży firmy rodzinnej, chcą mieć własny start-up albo zatrudnić się na etat i mieć święty spokój po pracy.
Ci, którzy chcą przejąć rodzinną firmę z rąk rodziców, to dobrze wykształceni ludzie, gotowi do wyzwań, odważni i ciekawi świata. Niezależnie od wieku łączy ich jedno: pragną rozwijać zarówno siebie, jak i ten rodzinny biznes. Z badań, jakie wielokrotnie przeprowadzał Instytut Biznesu Rodzinnego wśród potencjalnych sukcesorów, wynika, że aż 65 proc. z nich widzi potencjał właśnie w rodzinności firmy. Jednocześnie 55 proc. z nich uważa, że obecny model biznesowy wymaga unowocześnienia, a 53 proc. chce wdrożyć więcej nowych technologii.
PROFESJONALIZACJA ZARZĄDZANIA
Wyjątkowość firm rodzinnych polega na tym, że kultura organizacyjna każdej z nich oparta jest na wartościach rodziny. Każdy pytany w tej sprawie kandydat do pracy w firmie rodzinnej definiuje specyfikę biznesu poprzednich pracodawców rodzinnych głównie jako styl zarządzania, krótki łańcuch decyzji, szybkość ich podejmowania oraz rodzinność, która często przekłada się na pracowników z najdłuższym stażem, budując unikatową atmosferę w całej firmie.
Jeszcze do niedawna dawało się zauważyć, że zdecydowana większość stanowisk menedżerskich w firmach rodzinnych obsadzana była w pierwszej kolejności przez członków rodziny: małżonka, rodzeństwo, dorosłe dzieci. W przypadku gdy dalszej rodziny brak albo dzieci uczą się, stanowiska kluczowe zajmowali zaufani, wieloletni pracownicy, a także młodsi stażem – drogą awansu wewnętrznego, rzadziej z zewnętrznej rekrutacji. W ciągu ostatnich kilku lat widać wyraźnie, że to się zmienia i zmierza w kierunku profesjonalizacji zarządzania firmami rodzinnymi. I ten trend, który od dawna towarzyszy wielkim, rodzinnym przedsiębiorstwom, jest podchwytywany ostatnio przez te mniejsze firmy, zatrudniające tylko kilkudziesięciu pracowników.
KILKA DRÓG ROZWOJU
Pierwsza to ta, w której właściciele stawiają na rodzinność. I zdarza się, że zdaje to egzamin, gdy jest kilkoro dzieci, każde z nich jest wykształcone i chce pracować w rodzinnym biznesie, a w rodzinie panuje zgoda. I dopóki nie nastąpi jakieś nieprzyjemne tąpnięcie czy też tragiczne zdarzenie, tak prowadzony biznes będzie z powodzeniem funkcjonował na rynku.
Na przeciwnym biegunie znajduje się rozwiązanie wciąż najrzadziej wybierane przez firmy rodzinne. Polega na tym, że funkcje właścicielskie są wyraźnie rozdzielone od funkcji zarządczych. Można to opisać najprościej w taki sposób: rodzina właścicieli tworzy np. radę nadzorczą, a zarząd jest obsadzony przez pozyskanych z rynku specjalistów, którzy realizują wizję właścicieli firmy.
Potrzebowaliśmy ustrukturyzować i sformalizować szereg rzeczy związanych z ludzkim elementem naszej firmy. Mając wcześniejsze, dobre doświadczenia z IBR, zdaliśmy się na ich rekomendację i rozpoczęliśmy współpracę z ekspertem w obszarze HR. Naszą główną bolączką była niedostateczna jakość procesów rekrutacyjnych i onboardingu. Także struktura organizacyjna wymagała odświeżenia. Pozostałe procesy potrzebowały odmłodzenia bądź ustawienia ich zupełnie od nowa. Teraz jesteśmy na etapie tworzenia mapy kompetencji, w co włączeni zostali wszyscy menedżerowie. Dużym, pozytywnym zaskoczeniem zarówno dla naszych pracowników, jak i dla nas była ankieta satysfakcji z pracy. Pracownicy się zaangażowali, poczuli się dostrzeżeni i wysłuchani, a my wiemy, na czym skupić się w przyszłości.
Trzecia możliwość to system mieszany, czyli zbudowanie modelu zarządzania, w którym najwyższe stanowiska menedżerskie są obsadzane zarówno członkami rodziny, jak i osobami pozyskanymi z rynku.
ZASYPYWANIE LUK KOMPETENCYJNYCH
Jeszcze kilka lat temu na rynku pracy dawało się zauważyć, że menedżerów szczebla CEO poszukują głównie korporacje, firmy państwowe i prywatne spółki. Ostatnio do tej grupy dochodzą firmy rodzinne i wygląda to na energicznie rozrastający się trend, jaki odnotowują niezależni rekruterzy. Poszukiwani są zarówno wysokiej klasy specjaliści – menedżerowie, dyrektorzy do pracy operacyjnej, jak i doradcy zewnętrzni do prowadzenia projektów rozwojowych w przeróżnych obszarach. Dzieje się tak dlatego, że część właścicieli firm zdaje sobie sprawę z istnienia własnych luk kompetencyjnych. Inni znów widzą, że biznes na tyle się rozrósł, iż warto podzielić się prerogatywami wynikającymi z zarządzania, aby zapewnić firmie jeszcze lepszą pozycję rynkową. W przypadku gdy brakuje sukcesora, a właściciel mimo to pragnie zapewnić firmie długowieczność, zatrudnia zawodową kadrę zarządzającą w oczekiwaniu na rozwój demograficzny we własnej rodzinie. Wreszcie inny powód to konieczność zapewnienia sukcesorowi, który już jest, profesjonalnego doradcy w obszarze wskazującym na lukę kompetencyjną.
Autorka: Grażyna Marciniak
