Budowanie świadomości menadżerów w zakresie ich energii i zdrowia psychicznego. Pandemia i związane z nią bycie w ciągłej zmianie mocno nadwyrężyły nasze zasoby energetyczne. Nie ma chyba takiego stanowiska pracy czy organizacji, które nie odczułyby wpływu COVID-19 na swoje funkcjonowanie. W wielu przypadkach początkowa mobilizacja, związana z opanowaniem sytuacji kryzysowej w firmach, zamieniła się w stałe, wysokie tempo pracy. W wyniku tego w 2021 rok wiele osób weszło zmęczonych, zarówno na poziomie fizycznym, emocjonalnym, jak i mentalnym. Szczególnie menedżerowie kierujący zespołami odczuli skutki funkcjonowania pod stałą presją. W jaki sposób można im pomóc w dbaniu o własne zdrowie psychiczne?
Żyjemy w wielowymiarowej rzeczywistości pracy zdalnej wywołanej pandemią. Część osób świetnie radzi sobie w nowych warunkach zawodowych, poprawiła swoją produktywność pracy i nie chce wracać do biura. Inni, dźwigając konsekwencje kolejnych obostrzeń, ledwo łapią oddech w swoim domu. Łączą aktywne życie rodzinne z zawodowym i wiele różnych ról. Jest jeszcze grupa osób, która układa się w nowej rzeczywistości, doświadczając spadków i wzrostów, zarówno w obszarze swojej efektywności, jak i kondycji psychicznej. O ile ci, którzy dziś radzą sobie najlepiej, nie wymagają obecnie dużej uwagi czy wsparcia, o tyle osoby na drugim końcu kontinuum pokazują wyraźnie, jak nadmierne przeciążenie oddziałuje na poziom zaangażowania, liczbę popełnianych błędów czy szybkość wykonywanych zadań.
Problem staje się jeszcze większy, jeśli wymienione wyżej objawy są domeną menedżerów. To oni najsilniej oddziałują sobą na swoje zespoły, przekazując im nie tylko ważne dane i informacje, ale również swoje emocje czy poziom energii, o czym większość z nich nie zdaje sobie sprawy. To, w jaki sposób funkcjonują, ma znaczenie nie tylko dziś. Przede wszystkim w perspektywie następnych miesięcy i w kolejnej, potencjalnej fali pandemii, na którą już teraz warto się przygotować.
Nadwyrężone zasoby energetyczne
Dziś odczuwamy mocno skutki procesu, przez który przechodziliśmy przez ostatnie kilkanaście miesięcy, co dobrze obrazują po-niższe dane. Badania Power Audit, realizowane w firmach w 2020 i 2021 r., wskazały, że nawet wydłużenie czasu snu w czasie pandemii nie zrekompensowało długich godzin spędzanych na spotkaniach online przed komputerem, braku ruchu, izolacji społecznej czy doświadczania bardzo skrajnych, nieprzyjemnych emocji. Zarówno własnych, jak i naszych bliskich czy współpracowników. Dane wskazują również, że wraz z długością trwania pandemii pogłębiają się różnice w odpowiedziach między osobami sprawującymi stanowiska kierownicze i niekierownicze. Okazuje się, że liderzy są w zdecydowanie gorszej kondycji emocjonalnej niż pracownicy. Co w historii już 6-letnich badań Power Audit zdarza się po raz pierwszy.
Pod koniec roku 2020* liderzy doświadczali częściej silnych, nieprzyjemnych emocji, takich jak: irytacja, złość, gniew (czterech na dziesięciu) czy lęk i niepokój (ośmiu na dziesięciu). Również trzech na dziesięciu liderów doświadczało czę-sto smutku, przygnębienia oraz zniechęcenia do wykonywanych obowiązków zawodowych. Odczuwanie silnych, nieprzyjemnych emocji wpłynęło negatywnie na jakość ich regeneracji nocnej – problemów ze snem doświadczał częściej niż co drugi menedżer.
Pustka emocjonalna liderów
Myśląc o rozwiązaniach, które miałyby adekwatnie odpowiedzieć na opisywaną sytuację, warto zapamiętać statystykę pokazującą, że sześciu na dziesięciu liderów ma trudności z nazwaniem emocji, których doświadcza, lub twierdzi, że doświadcza poczucia pustki emocjonalnej. Nie bez znaczenia jest również fakt, że częściej niż co drugi menedżer i menedżerka mają poczucie przytłoczenia obowiązkami domowymi oraz trudności z zapanowaniem nad sobą w sytuacjach stresujących. Kierownicy częściej też niż ich pracownicy sięgają po środki uspokajające, żeby poradzić sobie z lękiem i niepokojem. Co drugi menedżer ma wysoki lub bardzo wysoki poziom zmęczenia i zaniedbuje obszar związany z dbaniem o siebie, np. brak przerw w pracy, długie godziny w biurze, spożywanie fast foodu, brak aktywności ruchowej, chociażby takiej jak spacery.
Badania Power Audit, które były prowadzone w poprzednich latach w dużych organizacjach, pokazywały, że wielu liderom brakuje czasu w pracy na myślenie koncepcyjne. Obecnie problem ten stał się jeszcze bardziej widoczny, co w kontekście zmian rynkowych oraz wyzwań dla organizacji nabiera strategicznego znaczenia. Pomimo niepewnej sytuacji na rynku pracy prawie jedna piąta liderów myśli o zmianie zatrudnienia z powodu zmęczenia i przeciążenia obowiązkami.
Warto podkreślić, że wyniki analiz Human Power pokazują tylko pewien wycinek rzeczywistości – firmy, które wzięły udział w badaniu, to organizacje szukające wsparcia w obszarze wellbeingu i zdrowia psychicznego dla swoich pracowników i liderów. Nie jest to próba losowa. Z pewnością są na rynku takie organizacje, w których podane wyżej wyniki mogą ukształtować się w zupełnie inny sposób, gdzie nie ma ekstremalnego tempa pracy, wyzwań związanych z utrzymaniem pozycji na rynku czy dużych zmian organizacyjnych. Naszą misją jednak jest pokazywanie tego kawałka rzeczywistości organizacyjnej, który jest trudny, dlatego systematycznie badamy jego przyczyny oraz promujemy mądre, sprawdzone przez nas dobre praktyki.
Przeciążenie pracą
Wyniki badań Human Power dotyczą firm, które z pewnością w ostatnim roku przeszły dużą, wewnętrzną organizacyjną transformację i jednocześnie w działaniu doświadczyły ewaluacji swojego dotychczasowego funkcjonowania. Niezależnie od tego, w jakim punkcie znajdują się badane firmy, warto sprawdzić, jakie siły działają obecnie na liderów, a także co ma i będzie miało wpływ na ich kondycję psychiczną w kolejnych miesiącach.
Jednym z najczęściej wymienianych przez osoby będące na stanowiskach kierowniczych wyzwań jest intensywność pracy. Liczba zadań, jak i tempo ich wykonywania są zdecydowanie wyższe niż przed pandemią. Jeśli chcemy wdrażać optymalne rozwiązania i pomagać liderom w najbardziej obciążających okresach w pracy, warto przyjrzeć się powodom takiego stanu rzeczy.
Przeprowadzane przez Human Power w 2020 i 2021 analizy i zogniskowane wywiady grupowe z liderami z dużych organizacji jasno wskazują, że menedżerowie zajmują się zupełnie nową kategorią zadań, które przed pandemią realizowane były niejako przy okazji. Jest to wiele kwestii związanych z organizacją pracy zespołu, sprawnym przepływem informacji między pracownikami, przekazywaniem na bieżąco istotnych danych, bycie w kontakcie z pracownikami, w tym dostrzeganie i zauważanie ich problemów oraz docenianie pomimo obowiązującego dystansu fizycznego. Rzeczywistość pokazała liderom w bardzo bezpośredni sposób wszystko to, co było do tej pory przez nich zaniedbywane w obszarze zarządzania ludźmi. Jeśli mając zespół w biurze, nie stworzyli przestrzeni do zbudowania więzi i zaufania z każdym pracownikiem, to w sytuacji pracy zdalnej bardzo trudno było im to nadrobić.
Podobnie sytuacja wygląda w kwestii braku integracji, konfliktów w zespole czy innych dysfunkcji zespołowych. Nie jest łatwo zarządzać zespołem, który pracuje w biurze, ale jeszcze trudniej zarządzać rozproszonym zespołem, którego nie widzi się od kilkunastu miesięcy, szczególnie jeśli nie ma się do tego odpowiedniej wiedzy i doświadczenia i zdobywa się je w działaniu. Trzeba zatem stworzyć nową rzeczywistość od podstaw. Jest to proces obarczony ryzykiem eksperymentu i wymaga dużego wysiłku, a zatem też dodatkowych zasobów energii.
