Jak zarządzać niePOKOJEM i pomimo NIEpokoju? W dobie kryzysu związanego z agresją Rosji na Ukrainę liderzy powinni stać dziś na posterunku w swoich organizacjach. Zamiast zarażać trwogą i niepokojem powinni być ostojami, gotowymi przyjąć lęk i niepewność swoich pracowników. Wymaga to od nich uważności, patrzenia w szerokiej perspektywie i zamiany impulsywnych, mechanicznych reakcji na uważne, świadome odpowiedzi, uwzględniające szeroki kontekst – analizuje Jacek Santorski, psycholog biznesu i dyrektor programu Akademii Psychologii Przywództwa w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej.
Wyobraźmy sobie, że do pomieszczenia, w którym się znajdujemy, wchodzi nasz podwładny. Ma wyraźnie przechyloną głowę, patrzy w naszym kierunku i właśnie powiedział coś, co mogliśmy uznać za niestosowne – na przykład wypowiedział się o naszej pracy bez szacunku. Mamy dwa wyjścia z sytuacji. Po pierwsze możemy zareagować impulsywnie i agresywnie (np. oskarżając pracownika o gadanie głupstw). Po drugie, spytać go, jak i dlaczego doszedł do takiego wniosku. To właśnie różni impulsywną, emocjonalną „reakcję” od roztropnej, analitycznej „odpowiedzi”.
Jedyny noblista z dziedziny psychologii, Daniel Kahneman, w książce „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym”, zwrócił uwagę, że nasze procesy poznawcze przebiegają na dwóch ścieżkach – w wymiarze psychologicznym i logicznym. Pierwsza z nich to ścieżka myślenia szybkiego. Innymi słowy intuicyjnego, impulsywnego i mechanicznego, pierwotna i instynktowna, wyzwalająca strach, ucieczkę lub wręcz agresję. Druga ścieżka znajduje się na wyższym, bardziej świadomym poziomie. To myślenie analityczne, nieimpulsywne i roztropne. Tak jak pierwsza ścieżka przypomina tunel, na którego końcach znajdują się wyłącznie atak lub ucieczka, tak druga jest szeroka, uwzględniająca wszystkie inne okoliczności i możliwości.
„Odpowiadanie” zamiast „reagowania”
Czas wojny w Ukrainie i związanego z nią kryzysu to, w pewnym uproszczeniu, czas sprawdzianu. W trakcie którego testujemy, na ile możemy zamieniać emocjonalne, intuicyjne i mechaniczne reakcje na świadome, uwzględniające kontekst, uważne myślenie. W tak niespokojnych czasach, w jakich obecnie się znajdujemy, liderzy potrzebują właśnie „odpowiadania” zamiast „reagowania”. Patrzenia na problemy w szerokiej perspektywie, umiejętności zadania sobie pytania „co się dzieje”. Ponadto podejmowania w krótkim czasie przytomnych, roztropnych działań, zgodnych z jego wartościami i przekonaniami. Niestety nie mamy zbyt wielu przyswojonych automatyzmów w sytuacji, kiedy pracownicy mówią, że są pełni trwogi, gniewu lub stresu. W takiej sytuacji należy spytać samego siebie „jak to odbieram?”, uwzględnić cały kontekst sytuacji, objąć ją, a dopiero później „odpowiadać”.
Jak zarządzać niePOKOJEM – Optimum niepokoju
Jak zatem zarządzać niepokojem i pomimo tego niepokoju? Jedną z odpowiedzi jest określenie i uznanie pewnego rodzaju „optimum” a więc nieprzekraczalnego poziomu niepokoju, na który możemy i chcemy sobie pozwolić.
Dla przykładu – w ciągu ostatnich tygodni podczas licznych konsultacji zetknąłem się ze zjawiskiem, określanym jako „scrolling”. Innymi słowy obsesyjnym przewijaniem kanału wiadomości w poszukiwaniu nowych informacji na temat wojny. To mechaniczna reakcja, do której bardzo łatwo się przywiązać. Chęć karmienia się kolejnymi informacjami i bycia na bieżąco jest pierwotna i wręcz instynktowna. Również w tym wypadku warto nie tyle „reagować”, ile poszukać „odpowiedzi”: jakie mam możliwości wpływu na aktualną sytuację? Ile razy powinienem sprawdzać informacje i w ilu źródłach? Może zamiast sprawdzać informacje osiem razy dziennie w pięciu różnych źródłach, może warto zaglądać tylko do jednego. Ponadto sprawdzonego i wiarygodnego, cztery razy w ciągu doby? Może gdy to zrobię, będę w stanie odzyskać taki spokój umysłu, by dla swojego zespołu być ostoją. Cierpliwie słuchać swojego zespołu, radzić sobie ze swoim „rozedrganiem” i nie zarażać nim innych?
Liderzy i menedżerowie stoją przed wielką szansą, by dla swoich pracowników stać się ostoją i źródłem wsparcia, a nie dodatkowego niepokoju i trwogi i w ten sposób dbać o morale swoich zespołów – pomimo skrajnej chwilami niepewności.
Autor: Jacek Santorski / Dyrektor Akademii Psychologii Przywództwa w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej
