Kultura odpowiedzialności w firmie wymaga koncentracji na ciągłym budowaniu klarowności, transparentności celów oraz podnoszeniu kompetencji pracowników tak, aby mogli oni przejmować stopniowo kontrolę nad decyzyjnością. To również gotowość do ciągłego uczenia się, także na własnych błędach i wyciągania z nich wniosków. Coraz więcej organizacji widzi w niej odpowiedź na zmienność otoczenia, złożoność biznesową, która wymaga szybkich i trafnych decyzji. Jednak jej wdrażanie nie jest wolne od wyzwań i pułapek.
Kultura odpowiedzialności kreuje takie miejsce pracy, w którym priorytetem liderów jest tworzenie środowiska, gdzie mocne strony i potencjał pracowników może być rozwijany, w którym każdy w zespole czuje bezpieczeństwo psychologiczne i jest doceniany za swoje osiągnięcia. W kulturze odpowiedzialności decyzje podejmowane są tam, gdzie znajdują się niezbędne dane do podjęcia takiej decyzji, rzadko kiedy ma to miejsce na górze organizacji lub w modelu top – down.
KORPORACYJNE DOŚWIADCZENIA
Jestem dzieckiem korporacji. Pracowałem ponad 27 lat w sektorze farmaceutycznym na różnych stanowiskach menedżerskich. Przez pierwsze 20 lat nasiąkałem hierarchicznym stylem zarządzania, kiedy decyzyjność była na szczycie piramidy firmy, a polecenia po prostu przekazywało się w dół organizacji. Czy pozwalało to na osiąganie założonych wyników? Jak najbardziej, pytanie: jakim kosztem? A te nie były małe – nadmiar pracy, przemęczenie, problemy zdrowotne. Domyślam się, że nie były one tylko moim udziałem.
Kiedy w 2011 r. zostałem prezesem Sanofi-Pasteur Polska, zacząłem zmieniać hierarchiczny model zarządzania na styl partnerski, który dziś mogę nazwać kulturą odpowiedzialności. Skupiłem się mocno na tworzeniu środowiska rozwoju pracowników, raczej inspiracji niż podawania rozwiązań, jeśli to pracownicy mają komplet informacji na dany temat. W dużej mierze budowałem relacje na zaufaniu bardziej niż na kontroli. Byłem znacznie bardziej hojny w docenianiu nawet drobnych sukcesów pracowników.(…)
Pełna wersja artykułu dostępna jest w ostatnim wydaniu magazynu Personel i Zarządzanie:
https://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-12-23.html
Autorem artykułu jest Maciej Trybulec – menedżer z 27-letnim doświadczeniem pracy w dużych, międzynarodowych koncernach. Trener i mentor polskich i zagranicznych menedżerów, mówca inspiracyjny. Prowadzi treningi przywództwa w czasach zmiany, sztuki wystąpień publicznych, storytellingu, a także budowania bezpieczeństwa psychologicznego w firmie. Współpracuje z firmą 4Results.
