Neuroróżnorodność, neuroatypowość, neuroinkluzja, neurokultura – wszystkie te pojęcia coraz częściej pojawiają się w mediach, social mediach czy podczas rozmaitych konferencji poświęconych employer brandingowi i zarządzaniu zasobami ludzkimi. Nie powinno to dziwić, ponieważ według Nancy Doyle, około 20% światowej populacji to osoby neuroatypowe. Znaczy to, że co piąty z nas posiada nietypowy profil psychologiczny i najczęściej otrzymuje jedną z wymienionych diagnoz: spektrum autyzmu, ADHD, dysleksję czy zespół Tourette’a. W praktyce osoby neuroatypowe dysponują szczególnymi zdolnościami, które przekładają się na ich sposób pracy. O ile liczba pracodawców dostrzegających temat neuroróżnorodności zdaje się rosnąć, o tyle odsetek managerów i firm rozumiejących, co rzeczywiście oznacza to pojęcie, jest nadal znikomy. A efektywne zarządzanie (neuro)różnorodnym zespołem może w istotny sposób wzmocnić to, w jaki sposób funkcjonują nie tylko poszczególni pracownicy, ale też całe organizacje.
Neuroróżnorodność jest… różna
Pojęcie „neuroróżnorodność” zostało stworzone przez australijską socjolożkę Judy Singer, na oznaczenie faktu, że jako ludzie różnimy się nie tylko płcią, rasą czy orientację seksualną, ale również tym jak funkcjonują nasze umysły.
Neuroatypowi, to osoby niepasujące do powszechnej definicji „normalności”, często posiadające diagnozy medyczne tj. spektrum autyzmu, adhd, dysleksja, dyspraksja czy Zespół Tourette’a. W diagnozach tych podkreśla się głównie deficyty, zaburzenia czy chorobowe uwarunkowania osób atypowych. Natomiast neuroróżnorodność koncentruje się na ich zasobach i talentach. I rzeczywiście, dla osoby w spektrum czy z adhd odnalezienie się w standardowych warunkach pracy może stanowić spore wyzwanie. Jednak z praktyki wiemy już, że gdy warunki te są dostosowane do ich potrzeb, wtedy efektywność ich pracy znacznie wzrasta. Jest wiele przykładów pokazujących, że nawet nieznaczne modyfikacje w kulturze pracy umożliwiają osobom atypowym korzystanie z własnego potencjału; generowanie rozwiązań, które znacząco przyczyniają się do rozwoju i korzyści dla organizacji, w których pracują.
Warunkiem jest jednak otoczenie, które im to umożliwi – tłumaczy Kasia Modlińska, Założycielka i Prezeska Fundacji dla neurokultury Atypika.
Bądźmy otwarci
Jak zatem mogą wyglądać zawodowe „supermoce” osób neuroatypowych?
Osoba neuroatypowa, jak każda inna, posiada swoje mocniejsze i słabsze strony. Na przykład pracownik z diagnozą adhd, który stereotypowo bywa postrzegany jako gorzej zarządzający czasem lub impulsywny, równocześnie może cechować się większą kreatywnością i co ciekawe – zdolnością tak zwanej hiperkoncentracji,
Dyslektycy, którzy mają problem z pisaniem i czytaniem, zwykle odznaczają się świetną wyobraźnią przestrzenną i dobrymi umiejętnościami komunikacyjnymi. Natomiast osoby w spektrum autyzmu, które stresuje mocne oświetlenie czy rozmaite odgłosy lub mają trudności w socjalizowaniu się, często okazują się mistrzami w innych obszarach, tj. analiza danych, bardzo dobra pamięć, koncentracja na szczegółach czy wytrwałość w pracy.
Natomiast największa pułapka myślowa, w którą może wpaść organizacja zatrudniająca osoby neuroatypowe, to szufladkowanie.
Podstawą zarządzania ludźmi, bez względu na to, czy mówimy o osobach neurotypowych czy neuroatypowych, powinna być otwartość i uważność. Mam tu na myśli otwartość na różne potrzeby, wrażliwość na wyzwania, z którymi mierzy się dana osoba, a nawet gotowość do wdrażania nieszablonowych rozwiązań. Nasza skłonność do generalizowania i ulegania stereotypom nie wynika zwykle ze złej woli, a raczej z chęci zastosowania mechanizmu obronnego, który pozwala nam przetrwać we współczesnym świecie. W zarządzaniu ludźmi nie powinno być jednak drogi na skróty, mówi Anna Trochim, Head of People Partnering CEE, Cushman & Wakefield.
