Skok na głęboką wodę. Jak badanie kompetencji może doprowadzić do dużych zmian w życiu zawodowym? Wielu ambitnych menedżerów i menedżerek w pewnym momencie swojej kariery odczuwa potrzebę pogłębiania i poszerzania swoich kompetencji. Chcą sięgać po więcej. Opracowanie odpowiedniego planu rozwojowego może przynieść wymierne i długoterminowe korzyści zarówno im samym, jak i organizacji. Od czego zatem zacząć?
Ambitny cel rozwojowy postawiła sobie kilka lat temu Dorota Pawłowska, obecnie dyrektorka sprzedaży w firmie Roche Diabetes Care. Jej kariera zawodowa od początku związana była z branżą medyczną – rozpoczynała jako przedstawicielka medyczna z czasem awansowała do działu marketingu, potem na stanowisko brand managera, aż do zarządzającej business unitem. Kiedy pracowała dla jednego z większych koncernów FMCG, produkującego także żywność medyczną, szybko wspinała się po szczeblach kariery – zmieniała obszary kompetencyjne, zakresy odpowiedzialności, a ponieważ była skuteczna i efektywna w działaniu, firma powierzała jej coraz więcej projektów do realizacji. Liczba obowiązków i obszarów odpowiedzialności rosła w gwałtownym tempie.
– W pewnym momencie poczułam, że wszystko wokół mnie dzieje się tak szybko, zmienia się dosłownie z tygodnia na tydzień, że nie mam czasu choć na chwilę zatrzymać się, przeanalizować to, co robię, czy zastanowić się, jak można realizować zadania lepiej. Jestem aktywna, lubię wyzwania, chętnie uczę się czegoś nowego i dlatego uznałam, że tym, czego pilnie potrzebuję, jest rozwój swoich kompetencji i umiejętności menedżerskich. Miałam też poczucie, że potrzebuję się zmierzyć z własnymi umiejętnościami i poukładać je w taki sposób, aby móc określić ścieżkę rozwojową dla siebie – mówi Dorota Pawłowska.
Trzeba to zmienić
Im dłużej trwała taka sytuacja, tym bardziej rosła chęć do zmiany i rozwoju. Dlatego Dorota Pawłowska zdecydowała się na szczerą rozmowę ze swoim przełożonym o potrzebie znalezienia innych narzędzi rozwojowych niż dotychczasowe i standardowo dostępne na rynku, takich, które wskażą szerszą perspektywę.
– Myślę, że wielu liderów dochodzi do takiego momentu w swojej karierze, w którym potrzebują zainwestować czas we własny rozwój po to, by wejść na kolejny poziom dojrzałości menedżerskiej – taki, który pozwala działać ze zwiększoną efektywnością, sięgać po wyznaczone cele i podchodzić do rozwoju w sposób systemowy. Z jednej strony byłam wdzięczna pracodawcy, że wierzy we mnie i powierza mi coraz bardziej ambitne zadania, z drugiej natomiast chciałam rozwinąć kolejne kompetencje do jeszcze bardziej ambitnych projektów – przyznaje Dorota Pawłowska.
Rozmowa z przełożonym zakończyła się pozytywnie i zgodnie z oczekiwaniami menedżerki zaplanowano działania rozwojowe, które miały wesprzeć ją w realizowanych projektach.
Dobre badanie, dobre planowanie
Plan rozwojowy został poprzedzony badaniem Competence Navigator™, które wskazuje dalsze obszary rozwoju badanego, miejsca dopasowania kompetencji do oczekiwań organizacji oraz te, w których kompetencje pracownika dawno przerosły już potrzeby firmy.
– Competence Navigator™ to szczegółowe badanie, w trakcie którego byłam oceniana przez prawie 40 osób: przełożonego, osoby, które bezpośrednio raportowały do mnie i pośrednio współpracowały ze mną, a także te, które nigdy ze mną nie pracowały i znały mnie tylko ze słyszenia oraz widziały, jak oddziałuję na innych. Dzięki tak rozbudowanej ocenie otrzymałam prawdziwy obraz siebie jako menedżerki w tej konkretnej organizacji. Feedback był bardzo budujący. Uświadomił mi, w jak wielu obszarach współpracownicy doceniają moje dotychczasowe kompetencje, zachowania czy sposoby działania. Równocześnie zobaczyłam obszary, nad którymi powinnam pracować. Dostałam konkretny feedback, który dodał mi skrzydeł i motywował do dalszej pracy – wspomina Dorota Pawłowska.
Skala kontekstowa używana w badaniu pozwala odpowiedzieć na pytania: czego potrzebują ludzie, z którymi pracuje menedżer, co należy ograniczyć, a czego potrzeba więcej. Badanie ukierunkowało menedżerkę na coaching kompetencyjny, dlatego zdecydowała się na udział w zakończonej certyfikatem szkole coachingu International Coaching Community – Praca rozwojowa w ramach certyfikacji ICC pomogła mi lepiej poznać siebie jako liderkę i człowieka. Dojrzałam w roli menedżera, a to przełożyło się na jeszcze lepszą współpracę w zespole, sprawne rozwiązywanie problemów i większą motywację do pracy. Jednak nie chciałam na tym poprzestać, a moja uwaga skierowała się w stronę zarządzania systemowego. Zamierzałam dowiedzieć się, w jaki sposób poszczególne obszary organizacji na siebie oddziałują i jak ja mogę wpłynąć na efekty tych oddziaływań – mówi dyrektorka sprzedaży.
Dlatego zdecydowała się na kontynuowanie nauki w InnerMastering® Institute, którego twórcami są Katarzyna i Piotr Pilipczukowie.
Systemowa zmiana
Metodologia InnerMastering®, którą wykorzystuje instytut, to systemowe podejście do człowieka, zespołu, organizacji.
– Nasza metodologia jest efektem ponad trzydziestu lat pracy i uczenia się o funkcjonowaniu organizacji. Jeśli spojrzymy na konstrukcję świata, to jest to jeden wielki, dobrze zorganizowany system. Wszystko jest w nim poukładane. Systemy oddziałują na siebie w określony sposób – każdy skutek staje się przyczyną kolejnego zdarzenia, każda przyczyna jest też skutkiem jakiegoś zdarzenia. Dzięki naszej metodologii jesteśmy w stanie diagnozować, jak powinny funkcjonować zespoły, jakich ludzi trzeba do nich zatrudnić, jacy menedżerowie, na jakim poziomie świadomości i z jaką energią powinni nimi zarządzać. Wykorzystujemy do tego matryce systemowe, które pozwalają w dokładny sposób diagnozować i opisywać sytuację, w której znajduje się firma, następnie projektować zmiany, rozwiązywać problemy, a przez to zwiększać jej efektywność – mówi Katarzyna Pilipczuk, współzałożycielka instytutu.
W pracy rozwojowej wykorzystywane są m.in. matryce HOPERS®, które charakteryzują człowieka w formie spersonalizowanych matryc mocy i siły, odnoszących się do bycia, działania i myślenia człowieka – w pierwszym przypadku czerpania ze swojej mocy i wysyłania do otoczenia wzmacniających, pozytywnych sygnałów emocji i uczuć, a w drugim z poziomu używania siły w zdobywaniu zasobów z zewnątrz i wysyłania do otoczenia osłabiających, negatywnych sygnałów emocji i uczuć.
– Dzięki pracy z matrycami HOPERS® mogłam pogłębić swoją wiedzę o schematach działania, co wpływa na moje postępowanie, nakręca mnie do działania, na jakim poziomie energii najczęściej funkcjonuję, ale przede wszystkim, jakie wartości są dla mnie istotne – mówi Dorota Pawłowska i dodaje, że udział w szkole coachingu ICC i programie rozwojowym InnerMastering® Institute były momentem przełomowym w jej życiu zawodowym. Dzięki zdobytym kompetencjom znacząco zmienił się jej styl liderski, współpraca z zespołami oraz relacje z przełożonymi.
– Wiedza, którą zdobyłam w procesie rozwoju, przeniosła mój styl menedżerski na zupełnie inny poziom. Czym innym jest przecież wiedzieć lub przeczuwać, jak system, jakim jest organizacja, powinien funkcjonować, a czym innym jest zrozumieć, jak poszczególne składowe tego systemu ze sobą współpracują, i posiadać konkretne narzędzia do zarządzania nim lub do wprowadzania zmian. Kiedy wiesz, co i w jaki sposób należy zmienić, wystarczy to zrobić – zauważa menedżerka.
Zmiany, zmiany, zmiany
Praca nad własnym rozwojem i zdobywanie nowych kompetencji w krótkim czasie zaowocowały możliwością dalszego rozwoju w Roche Diabetes Care. – Wiedziałam, że chcę moje życie zawodowe związać z firmą, która jest otwarta na holistyczny sposób zarządzania, wspiera podmiotowość menedżerów i darzy ich wysokim poziomem zaufania – uważa Dorota Pawłowska.
Jak podkreśla, praca nad własnym rozwojem pozwoliła jej jasno sprecyzować, z jakim pracodawcą chce się związać na dłużej, dlatego też jej wybór padł na propozycję od Roche Diabetes Care, gdzie pracuje do dziś. – Spotkanie z Martą Rosińską, dyrektorką zarządzającą Roche Diabetes Care, było spełnieniem moich oczekiwań. Po kilku minutach rozmowy, po energii emanującej od niej, wiedziałam, że to liderka, z którą chcę związać się na dłużej, bo to ktoś, od kogo mogę się uczyć, czerpać i inspirować w działaniu. A wartości, jakie reprezentuje Roche Diabetes Care i jej misja budowania lepszego świata dla pacjentów z cukrzycą, są mi bliskie – twierdzi menedżerka.
Zanim dyrektor zarządzająca firmy podjęła decyzję o złożeniu oferty pracy, dokładnie przedstawiła wyzwania na stanowisku pracy.
– Zespół zarządzający, w którym pracuję, to utalentowani, twórczy i ambitni ludzie. Dorota ze swoim bardzo silnym nastawieniem na cel, świeżością spojrzenia i autentycznością świetnie uzupełniła naszą ekipę – przyznaje Marta Rosińska z Roche Diabetes Care.
