Historia opowiedziana do końca…Rozmowa z Andrzejem Jeznachem, przedsiębiorcą i do niedawna prezesem kilku firm z siedzibami w Hamburgu i Moskwie, autorem książek, o tym, czy w firmie samozarządzającej się jest potrzebny szef.
Tytuł wydanej w tym miesiącu Pana książki Szef, którego szukamy. Rzecz o odpowiedzialności, brzmi dość enigmatycznie. Co konkretnie oznacza?
A ja sądziłem, że zagadkowe były moje poprzednie tytuły: Szef, który ma czas, czy Szef, który myśli (śmiech). Tamte pozycje były relacją z podróży, dzieliłem się doświadczeniami, często nieoczekiwanymi odkryciami, zaskakującymi wynikami i bieżącymi refleksjami. Ta książka jest inna, podróż dobiegła bowiem końca! Przed dwoma laty zdecydowałem się odejść ze stanowiska prezesa i właściciela firmy. Czas na podsumowania i wnioski. Wskazuję na paradoks, dlaczego firmy bez hierarchii potrzebują szefów. Nie musimy nazywać ich szefami, to raczej przywódcy, liderzy, osoby dbające o zaszczepienie nowej kultury współpracy, a przede wszystkim o jej trwałość i rozwój.
Udowodnił Pan, że można stworzyć organizację samozarządzającą się, czyli turkusową. Jakie motywy przyświecały Panu, żeby pójść właśnie w tę stronę?
Muszę coś sprostować. Ja nie stworzyłem organizacji prawdziwie samozarządzającej się! Nasza firma wprawdzie tak właśnie działała, ale organizacja bez hierarchii powinna tak działać zawsze. Niezależnie od tego, czy inicjator ruchu jest wciąż tam obecny, czy też ją opuścił. W książce pokazuję, że takie firmy istnieją. Jakkolwiek nie są to organizacje, które można stworzyć w ciągu kilku lat, oraz że są one wyzwaniem nie tylko dla jej szefa. Kluczem jest słowo odpowiedzialność.
Moje wyjściowe motywy były bardzo przyziemne, lecz szczere, co wyraża tytuł pierwszej książki, czyli Szef, który ma czas. Nie ma mowy o szefie, który zmienia świat na lepszy, bardziej sprawiedliwy itp. Szukałem jedynie możliwości zarządzania firmą, która pozwoliłaby mi mieć więcej czasu dla siebie i rodziny. Dotychczas sam decydowałem tam o wszystkim i przynosiło to całkiem dobre rezultaty. Dopiero gdy poznałem „skutki uboczne”, czyli wypalenie zawodowe, depresję i rozwód, stwierdziłem, że nie jest to droga do dobrego życia, której szukałem. Postawiłem na więcej zaufania do innych. Wiarę w to, że potrafię stworzyć warunki do tego, by im zachciało się chcieć: wyniki zaskoczyły nie tylko mnie.
Z pewnością, żeby firma mogła funkcjonować, potrzebna jest odwaga menedżerska. Jak ją Pan definiuje i jakie Pana działania wymagały niezwykłej odwagi w zarządzaniu?
Każda decyzja, której efektów nie jesteśmy w stanie ocenić, wymaga odwagi. Dużo ważniejszą cechą menedżera powinna być jednak odpowiedzialność. Wspomniałem o wypaleniu i depresji. Udowodniono naukowo (Alloy i Abramson), że pesymiści są bardziej smutni, ale często mądrzejsi niż optymiści! (Pessimists are sadder, but wi-ser). Zainteresowanych odsyłam do mojej książki Sztuka życia. Wprowadzenie zmiany stylu zarządzania nie było więc aktem rozpaczy czy kaprysem, lecz świadomą biznesową decyzją. I to mierzalną: wiedziałem, że osiągnięcie komfortu, jakim było wygospodarowanie więcej czasu dla siebie, łączy się z ryzykiem. Szczególnie w pierwszej fazie. Postawiłem więc jasne granice: jeśli przychody firmy lub też zyski spadną poniżej 30 proc., kończę ten eksperyment i muszę szukać innego rozwiązania. Zaskoczeniem było, że już po pierwszym roku zarówno przychody, jak i dochody wzrosły o ponad 30 proc.
W proces zmian, nawet takich, które przyniosą pozytywne rezultaty, niechętnie angażują się pracownicy – również menedżerowie. Zwłaszcza jeśli zmiany wymagają podejmowania samodzielnych i odważnych decyzji. W jaki sposób pokonywać opór wobec zmian wśród załogi?
Ludzie tylko wtedy nie angażują się w przeprowadzenie zmian, które przynoszą pozytywne rezultaty, jeśli zmiany te ich nie dotyczą. „Podniesienie efektywności o 15 proc.” – kogo to obchodzi oprócz zarządu, który otrzyma odpowiednio wysokie dywidendy? Po co pracownicy czy podrzędni menedżerowie mają podejmować odważne decyzje, za które grożą im nawet kary, jeśli popełnią błąd? Nie nawołuję do akcji typu „w naszej firmie można robić błędy”. Wyobraźmy sobie taki szyld na wejściu do szpitala lub linii lotniczej, którą często latamy! Ale błędy się zdarzają, więc należy stworzyć odpowiednią kulturę zaufania i szacunku, by nikt nie musiał zamiatać ich pod dywan.
Tego oporu nie pokonamy szkoleniem; ludzie muszą poczuć się wewnętrznie przekonani, że to nie nowa akcja change, o której jutro wszyscy zapomną. Wszystko zaczyna się od stworzenia atmosfery szacunku i zaufania, bo z niej rodzi się kreatywność, zaangażowanie i odpowiedzialność. Same podstawy humanistycznego zarządzania też nie wy-starczą. Zadziwiające jest, jak przydatne okazuje się zrozumienie complexity theory (teorii złożoności) i jak ma się ona do zarządzania. Ale budowanie kapitału społecznego opartego na współpracy nie jest projektem, który można wdrożyć na szkoleniach. To trwały proces, nie projekt, który po pewnym czasie można zamknąć.
Oddanie steru w ręce podległych menedżerów wymaga także ogromnego zaufania. Jak je budować?
Nie uważam za wielki akt odwagi zaufać i dać możliwość podejmowania decyzji ludziom w sprawach, na których oni znają się często lepiej niż ich szef. Tu pomocna jest definicja cnotliwego (za Arystotelesem), czyli słusznego i rozsądnego działania: brak odwagi to tchórzostwo, ale jej nadmiar to nieostrożność i brawura. Podobnie rzecz ma się z za-ufaniem; jego brak to nieufność i podejrzliwość, ale nadmiar też nie jest cnotą, bo to już naiwność. Ale dużo ważniejsze od tego, czy ufamy naszym współpracownikom, jest to, czy oni ufają swoim przełożonym. Bez tego wprowadzenie samozarządzania jest czczą mrzonką, o której radzę jak najszybciej zapomnieć.
W książce pokazuję konkretne przykłady szefów, którzy cie-szyli się zaufaniem załogi, ale podobnych im ludzi brakowało w drugim szeregu zarządzających. Interesujący jest także case wielkiej firmy, której właściciel zrezygnował zupełnie z zysków i oddał je w pełni pracownikom. Pieniądze przyjęli chętnie, niestety, w pracę się nie zaangażowali, bo nie mieli zaufania do zmiennych i niejasnych decyzji szefa. Czuli się marionetkami w jego teatrzyku, który zresztą niedługo zbankrutował.
Aby skutecznie zarządzać firmą, potrzebne są odpowiednie kompetencje menedżerskie. Jakie Pana zdaniem są te kluczowe?
Tysiące menedżerów wciąż czyta rady, które przed wiekami spisał Machiavelli, i twierdzi, że świat tak zawsze funkcjonował i tak pozostanie. Ale świat się zmienił! Nie ma poddanych, a książęta nie mogą nikogo skrócić o głowę w razie nieposłuszeństwa! Inni są znowu przekonani, że świat zbudowany jest prosto i logicznie i aby osiągnąć sukces, wystarczy analitycznie zawiadywać i umiejętnie lokować posiadane zasoby. Ludzie są jednym z tych zasobów. Postawić więc na czele firmy analityków pozbawionych emocji? A może lepiej jednak przyjrzeć się temu, co mówi o tym nauka?
Według danych opublikowanych przed kilku laty przez Instytut Gallupa w 82 proc. przypadkach firmy zatrudniają na stanowiskach menedżerskich ludzi, którzy nie mają ku temu ani uzdolnień, ani odpowiedniego zaangażowania! Wybiera się zwykle ludzi, którzy z tych czy innych względów sobie na to zasłużyli. Gallup nazywa „talentem menedżerskim” umiejętności, które objawiają się niekoniecznie w podejściu Machiavellego czy zimnym wyrachowaniu:
- umiejętności motywacyjne,
- asertywność,
- odpowiedzialność,
- umiejętność nawiązywania relacji,
- umiejętność podejmowania decyzji.
Na co szczególnie trzeba uważać, oddając władzę w ręce pracowników? Co jeszcze jest potrzebne, żeby organizacja mogła funkcjonować jako turkusowa?
Na to pytanie nie można odpowiedzieć w kilku zdaniach. Wspomniałem już, że moja firma działała w systemie samozarządzania z dużym sukcesem. Jednak tylko tak długo, jak długo osobiście angażowałem się w utrzymanie niezbędnych ku temu warunków. Nie mylmy jednak samozarządzania z tzw. turkusowym zarządzaniem, w którym często wystarczy, że kapitan wojennego okrętu „się nawróci” (przepraszam za uproszczenie), przysłuchuje uważnie opiniom członków załogi, uwzględnia je, ale następnie podejmuje własne decyzje. Co robią przez te kilka miesięcy karni oficerowie? Są posłuszni. Co pozostanie po samozarządzaniu i „turkusie” na tej jednostce, gdy kapitan zostanie oddelegowany na inny okręt? Moim zdaniem tylko dobre wspomnienia i ciekawa książka!
Samozarządzanie oznacza humanistyczne podejście, zaufanie i szacunek, ale wymaga też wspólnego sensu, w który wszyscy naprawdę uwierzą. Sensu, dla którego nie tylko zechcą się zaangażować, ale przejmą też osobistą odpowiedzialność. Proponuję przyjrzeć się bliżej podejściu firmy Haier, która zatrudnia ponad 70 tys. pracowników zorganizowanych spontanicznie w niewielkich zespołach. Czy też stabilnym organizacjom funkcjonującym tak już od ponad pół wieku, jak W.L. Gore.
Jakie zagrożenia może powodować funkcjonowanie firmy bez szefa?
Napisałem tę książkę, gdyż nie chciałbym zostać wpisany „w poczet” przedstawionych w mojej publikacji nieco enigmatycznych zarządzających, którzy po wydaniu ciekawej i intrygującej książki pokazującej, że „można inaczej” i że wszystko doskonale działa, znikają nagle z pola widzenia. Po latach ich książki zostają wykorzystywane jako dowód na to, jak prosto stworzyć i jak doskonale działa proces samozarządzania.
Niestety, często to nie są dowody, a raczej legendy i mity, które (jak każdy mit i legenda) zawierają w sobie część prawdy. I słuszny zwykle morał. To historie nieopowiedziane do końca. W książce pokazałem kilka takich przykładów, np. jak nieodpowiedzialne może okazać się odejście dotychczasowego lidera samozarządzającej się firmy z nadzieją, że zespół jakoś sobie poradzi. Okazało się, że po kilkunastu latach organizacja, która w szczytowym okresie zatrudniała 5 tys. ludzi, obecnie, jeszcze przed okresem pandemii, zatrudnia tylko 50 osób. To tylko jeden z przykładów na to, że samozarządzanie wymaga trwałego przekonania i odpowiedzialności wszystkich zaangażowanych.
Czy w swojej karierze menedżerskiej udało się Panu zrealizować wszystkie plany zarządcze, czy też były jakieś błędy, które niweczyły te plany?
Ostatnie dziesięć lat było najlepszymi latami mojego życia. Osiągnąłem sukces zawodowy, praca stała się frajdą i miałem też wreszcie czas dla siebie. Nie wszystko poszło zgodnie z planem, więc jeśli chcę, by moje doświadczenia były komuś naprawdę pomocne. Nie tylko imponowały, muszę otwarcie wyjaśnić, dlaczego bezkrytyczne spojrzenie na samozarządzanie może nawet zaszkodzić organizacji.
Moim marzeniem było przekazanie sterów koleżankom i kolegom ze zgranego od lat zespołu. Wycofanie się np. do rady nadzorczej i pozostanie częściowym udziałowcem. Mimo doskonałych do dzisiaj osobistych relacji nie udało nam się tego zrealizować. Od wielu już lat starałem się w mojej firmie stać się zbędny. Firma też doskonale sobie radziła, choć byłem tam naprawdę rzadkim gościem. Musieliśmy jednak stwierdzić, że w tej firmie bez szefów, gdzie każdy miał szerokie prawa decyzyjne, do samego końca byłem jednak potrzebny. Nie jako szef, lecz osoba odpowiedzialna, która dbała o konieczną dla funkcjonowania systemu atmosferę. W rezultacie udziały firmy odkupili ode mnie dwaj młodzi, kipiący energią menedżerowie, którzy zebrali doświadczenie w dużych światowych koncernach. I teraz chcieli, wspólnie z zaangażowanym zespołem, rozwinąć własną, wprowadzoną już na rynek firmę.
Zdecydowałem się na to, gdyż nie chciałem wpaść w pułapkę jak Ricardo Semler, który zostawił firmę Semco nieprzygotowanym do tego ludziom. O tym, jakie skutki miał ten krok, nie znajdziemy niestety ani słowa w jego książkach. Szkoda, bo Semler wykonał naprawdę doskonałą robotę. Doprowadził firmę do rozkwitu, świetnie działała, ale tylko tak długo, jak długo on osobiście i jego kolega, dyrektor HR Clovis Bojikian, dbali o jej kulturę. Niestety, nie zadbali o to, lub też, podobnie jak w moim przypadku, nie mieli „szczęścia” do tego, by na stworzonym przez nich gruncie „wyrosła” druga zmiana przywódców.
To, że słowa „szczęście” i „wyrosła” wziąłem w cudzysłów, wynika z teorii złożoności (complexity theory), której znaczenie w obszarze zarządzania jest niedoceniane. Nie możemy wychować, wyuczyć naprawdę przekonanych i zaangażowanych następców jako przywódców dla organizacji bez hierarchii. Albert Einstein tak kiedyś zdefiniował szaleństwo: „powtarzać ciągle ten sam eksperyment i oczekiwać innych rezultatów”. Jak widać nie uwzględnił systemów społecznych, które są kompleksowe. Co oznacza, że wynik może być różny w każdym przypadku, chociaż stosujemy zawsze te same i słuszne metody.
Z powodu pandemii musieliśmy nauczyć się funkcjonować w nowej normalności. Czy nie obawia się Pan utraty związku i identyfikacji pracowników z firmą?
Tę kwestię widzę jako kluczowy problem zaangażowane-go i odpowiedzialnego funkcjonowania samozarządzającej się organizacji przyszłości. Tylko na pierwszy rzut oka nowa rzeczywistość wydaje się korzystna dla wszystkich. Pracownicy oszczędzają czas na dojazdy, mogą łatwiej planować swój dzień, a pracodawcy oszczędzają na wy-najmie biur i kosztach podróży. Brakuje spotkań dla wymiany poglądów. Interakcji, które nie tylko odprężają, ale pobudzają do myślenia, zachęcają do współpracy, rodzą nowe pomysły i budują niedoceniane zaufanie.
Niedawno w internetowej wersji magazynu „Fortune” czytałem, że większość tzw. pracowników wiedzy nie zechce już wrócić na pełny etat do biura. W tymże artykule opublikowano też wyniki badań na temat poczucia więzi z firmą.35 proc. pracujących zdalnie twierdzi, że się obniżyło. A tylko 22 proc., że wzrosło. Znam osobiście kilka osób
zatrudnionych w dużych firmach, i nie tylko w Polsce. Oni szczerze martwią się, że przez home office tracą więź z organizacją. To smutne, jeśli jedynym powodem, dla którego tam teraz pracują, jest comiesięczna pensja. Może odejdą, jeśli tylko ktoś zaoferuje im nieco więcej?
Jakie działania powinni podejmować HR-owcy i menedżerowie, aby angażować pracowników w życie firmy i być bliżej nich w sytuacji kryzysowej?
Niełatwo stworzyć atmosferę zaufania, jeśli ludzie nie mogą obserwować na własne oczy zaangażowania innych dla wspólnej sprawy. Podejrzliwość budzi się nie tylko po stronie pracodawców i menedżerów („Czy oni tam w ogóle pracują?”), ale i pracowników („Co oni knują? Może zamknięcie naszego działu jest już dawno zaplanowane, a tylko ja nie mam jeszcze planu B? A koledzy, czy w ogóle pracują?”). Jeśli wcześniej o tym nie pomyślano, zadajmy sobie pytanie, co tych ludzi wiąże właściwie z firmą? Naprawdę warto walczyć o zachowanie współpracy zespołów i nie ograniczać ich pracy do wykonywania zleceń przysyłanych od góry. Aby ożywić zamierające kontakty między różnymi działami i poczucie izolacji, warto zainwestować w stworzenie i pielęgnację szerszej sieci kontaktów, niezależnej od oficjalnych mitingów. Zachęcać do współpracy i wzajemnego wsparcia, także na poziomie społecznym i prywatnych po-gawędek.
Rzecz w utrzymaniu jak najbardziej ścisłego ludzkiego kontaktu z każdym współpracownikiem. Szczególnie HR-owcy i menedżerowie muszą zrozumieć tę wyjątkowo ważną teraz rolę. Komunikacja musi być indywidualna i mieć za cel znalezienie silnych stron pracowników i ich wzmacnianie. Podniesie to nie tylko ich satysfakcję, poczucie wspólnoty, lecz także efektywność zespołu. Nawet proste pytanie „co właśnie robisz?”, warto czasem doprecyzować, aby nie wywrzeć wrażenia kontroli i nieufności. Kontrola jest konieczna, ale musi też prawidłowo odebrana, że szef/szefowa są zainteresowani postępami pracy, a nie wynika z braku zaufania do danego pracownika. ©
Dziękuję za rozmowę.
Ewa Walenda
Artykuł opublikowany w magazynie HR Personel i Zarządzanie
