Rodzinny biznes-co czwarta firma jest przygotowana na sukcesję. Udany biznes rodzinny powinien być dziś, w dobie epidemii SARS-CoV-2 jeszcze bardziej niż zwykle nastawiony na pomnażanie zysku. Ponadto na wspólny cel i dobro interesariuszy. Jak wynika z raportu firmy doradczej Deloitte „Firmy prywatne – wyzwania i możliwości 2020”, podobne podejście staje się motorem działań większości firm na świecie. Co ciekawe, tradycja przekazywania młodszym pokoleniom przedsiębiorstw rodzinnych, to wciąż wyzwanie dla większości właścicieli. Tylko 26 proc. firm jest gotowe na sukcesję na stanowiska dyrektora, a 18 proc. w przypadku pozostałych funkcji kierowniczych.
W najnowszej edycji raportu eksperci Deloitte poddali analizie główne cele działalności firm rodzinnych na całym świecie. Pod uwagę wzięli również różnice kulturowe i regionalne przedsiębiorstw w różnych krajach, które często w sposób zasadniczy wpływają na ich funkcjonowanie.
Rodzinny biznes – coś więcej niż zysk
Znalezienie równowagi pomiędzy celami i potrzebami firmy a poszczególnych członków rodziny od zawsze było jednym z głównych wyzwań przedsiębiorstw rodzinnych. Jak zauważają eksperci Deloitte, określenie celu, który będzie przyświecać kolejnym pokoleniom oraz przejrzystość w funkcjonowaniu firmy ma zasadnicze znaczenie. Często decyduje o sukcesie zarówno na rynku rodzimym, jak i zagranicznym. Jedną z najstarszych firm rodzinnych na świecie jest zbudowany w 718 roku hotel Hoshi Ryokan w Japonii, którego sukcesja sięga w tym momencie 50 pokoleń. Jego sukces ma swoje podłoże m.in. w azjatyckiej kulturze, gdzie rodzina wciąż pozostaje kluczową wartością. Dlatego firma rodziny Hoshi jest postrzegana jako wzorcowo prosperujące przedsiębiorstwo. Jego przyszłość nie jest zagrożona, dzięki kontynuowaniu misji rodziny przez kolejne pokolenia.
Inaczej sytuacja wygląda jednak na Zachodzie – w Stanach Zjednoczonych do trzeciego pokolenia przetrwało niecałe 30 proc. firm rodzinnych. Wiąże się to przede wszystkim z brakiem wizji, która jednoczyłaby założycieli i przyszłych sukcesorów. Przykładem dobrze przygotowanej i przeprowadzonej sukcesji, w firmie w której spójna i jasna misja to podwaliny jej działania, jest Dr Irena Eris. Henryk Orfinger, wiceprezes zarządu spółki, przekazał stery synowi Pawłowi Orfingerowi. Jednak zanim do tego doszło zostały spisane kluczowe zasady i cele firmy. U ich podstaw są ludzie, którzy tworzą firmę oraz tradycja i historia, bo firma to dzieło życia dr Ireny Eris.
Ktoś mógłby powiedzieć, że co mnie obchodzi, co się stanie z naszą firmą, gdy mnie już nie będzie. Ale moim najważniejszym życiowym celem jest, by firma została po mnie, jako pamiątka. Zbudowaliśmy silną markę i chcemy, by ona zaistniała w sposób ciągły, żeby moje dzieci, moje wnuki i prawnuki korzystały z tego, co ta firma buduje, jako beneficjenci, ale sukcesywnie. Pragnąłbym, żeby to trwało jak najdłużej, przez dziesiątki, setki lat– mówi Henryk Orfinger, wiceprezes Dr Irena Eris.
Spójna wizja i wspólny cel ochronią przed kryzysem
Dzisiaj, w obliczu pandemii SARS-CoV-2, wiele firm staje w obliczu trudnych decyzji o restrukturyzacji, ograniczeniu inwestycji czy ogłoszeniu upadłości. Z drugiej strony ta sytuacja mobilizuje przedsiębiorców do szukania nowych rozwiązań tak, by firma mogła funkcjonować. Ponadto by była możliwie najlepiej zabezpieczona na przyszłość. Wnioski z raportu Deloitte potwierdzają tezę, że liderami na rynku są te firmy, które działają nie tylko tu i teraz, ale przewidują też, jak ich firma będzie funkcjonowała w przyszłości. Przedsiębiorstwo posiadające spójną wizję, poczucie misji, oparte na silnej i rozumiejącej swoje potrzeby oraz cele rodzinie jest bardziej odporne na kryzysy i zmiany. Ma to istotne znaczenie nie tylko dla ciągłości działania, ale coraz częściej wpływa na relacje z inwestorami. Kontrahenci nierzadko wymagają w umowach zapisów strategii kontynuacji właścicielskiej, celem zabezpieczenia swoich interesów.
W dobie tak radykalnie postępujących zmian ekonomicznych, rynkowych i technologicznych, planowanie i przygotowanie sukcesji powinno stać się jednym z kluczowych działań każdej firmy rodzinnej. Hotel rodziny Hoshi, istniejący od 1302 lat, jest najlepszym przykładem, że kryzysy takie, jak SARS-CoV-2, przetrwają ci, którzy mają swoją wizję oraz wartości. Ponadto te, które pomagają odbudować i rozwijać firmę dla wielu pokoleń – mówi Tadeusz Dulian, doradca firm rodzinnych, Deloitte.
Walka o biznes
Zaangażowanie w prowadzenie firmy rodzinnej coraz większej liczby członków rodziny prowadzi często do konfliktów międzypokoleniowych. Zwykle na podłożu osobistym, zupełnie niezwiązanym z biznesem. Konflikty te mogą stać na drodze do pełnego wykorzystania potencjału firmy. Z czasem mogą doprowadzić do jej podziału lub sprzedaży. Wiele problemów firm rodzinnych bierze się z nieumiejętności budowania właściwych relacji. Dotyczy to w szczególności przedsiębiorstw, które muszą zmienić swój model biznesowy lub wprowadzić innowacje, aby móc dalej się rozwijać. Założyciele, którzy kształtowali rodzinny biznes przez dziesięciolecia, są do niej emocjonalnie przywiązani i mają tendencję do podważania opinii młodszych. Szczególnie jeżeli chodzi o nowe, oparte na technologii inicjatywy biznesowe. To z kolei negatywnie wpływa na rozwój przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku.
(Nie)dopuszczenie do głosu
Jak wynika z raportu Deloitte, jedynie otwarta i przejrzysta komunikacja jest szansą na złagodzenie konfliktów. Ponadto na przywrócenie zdrowych relacji wśród właścicieli firm rodzinnych. Dość często jest to jednak duże wyzwanie, gdyż brakuje im umiejętności poruszania trudnych tematów dotyczących kwestii biznesowych, jak i osobistych. W przywróceniu skutecznej komunikacji pomiędzy właścicielami firm pomóc może zewnętrzny doradca.
Komunikacja w ramach rodziny może być trudna m.in. w związku z różnymi wartościami, poziomem wiedzy czy odpowiedzialności członków rodziny. Czasami też brakiem jasnego podziału funkcji wewnątrz firmy. Zbudowanie sprawnego kanału komunikacji z pewnością wymaga czasu ale w ostateczności staje się tym, co wyróżnia firmy rodzinnie spośród innych – mówi Tadeusz Dulian.
Wywrócona hierarchia
Mimo że każda firma rodzinna posiada własną, wyróżniającą ją kulturę, to jak każdy biznes zmaga się z podstawowymi wyzwaniami rynku. Do takich należy m.in. walka o utalentowaną kadrę czy też dostosowanie do zmieniającego się środowiska pracy. W badaniu Deloitte pozyskanie wykwalifikowanych pracowników było jednym z pięciu priorytetów zarządów firm rodzinnych na najbliższy rok. Dodatkowo aż 23 proc. badanych wskazało, że największy wpływ na ich branżę w ciągu najbliższych 20 lat będą mieć zmieniające się dane demograficzne. Innymi słowy powszechna mobilność i starzenie się społeczeństw. Firmy rodzinne muszą ze zrozumieniem podchodzić do wymagań młodszych pracowników, akceptować podczas rekrutacji kompatybilność kulturową oraz zapewnić im stały rozwój.
Firmy rodzinne na celowniku hakerów
W środowisku dzisiejszych przedsiębiorstw obecność w sieci stała się czynnikiem niezbędnym, a to z kolei zwiększyło ryzyko cyberprzestępstw. Ataki mogą doprowadzić do zatrzymania produkcji, strat finansowych czy wizerunkowych nie tylko w przypadku światowych gigantów. Na cyberataki narażone są też mniejsze firmy rodzinnych. Wiele z nich posiada stosunkowo słabą obronę przed próbami oszustw w sieci, co tylko uatrakcyjnia ich w oczach hakerów. Jak wynika z raportu, aż 32 proc. firm zadeklarowało straty spowodowane cyberprzestępczością.
Firmy rodzinne są nie mniej narażone na cyberataki niż inne komercyjne podmioty. Tymczasem często w pierwszych latach działalności skupiały się na dynamicznym rozwoju – nie zmieniając i rozwijając IT „bo działało”. Powstały w ten sposób dług technologiczny wpływa dziś istotnie na zwiększenie ekspozycji tych firm na ataki. Poza atakami socjotechnicznymi, które wykorzystują pandemię SARS-CoV-2, w świetle ostatnich wydarzeń istotne jest między innymi zaadresowanie ryzyk, wynikających ze zmiany modelu pracy na pracę zdalną. Chodzi o narzędzia do współdzielenia dokumentów, telekonferencje czy zapasowe urządzenia – mówi Marcin Ludwiszewski, Dyrektor i Lider ds. cyberbezpieczeństwa w Deloitte.
Ekspert dodaje, że firmy powinny również zagwarantować elastyczność rozwiązań, jak na przykład VPN, które zapewniają nieprzerwany dostęp zdalny do firmy.
W rękach następców
Dobrze prowadzony rodzinny biznes to źródło utrzymania wielu pokoleń. Nie każdy przedsiębiorca jest jednak gotowy na przekazanie swojej wiedzy, władzy i własności w ręce młodych następców. Z najnowszych danych Deloitte wynika, że tylko 41 proc. właścicieli jest przygotowanych na przeprowadzenie udanej sukcesji. Ponadto zaledwie 26 proc. respondentów zadeklarowało, że posiada plan przekazania władzy, a 18 proc. na pozostałe funkcje kierownicze. W przeprowadzaniu udanej sukcesji, ważne jest wspólne wypracowanie rozwiązań, warsztaty rodzinne, a także spisanie Konstytucji Rodzinnej. W pracy nad konstytucją kluczowe jest zderzenie wizji założyciela z wizją sukcesorów. Dzięki temu można zaplanować przyszłość firmy. Jedną z firm, która skutecznie przeprowadziła proces sukcesji jest podkarpacka spółka Fibrain.
Nasza konstytucja zawiera zapisy, które regulują wejście w biznes i integrację rodziny w przyszłości. Żeby te zapisy miały sens, rodzina musi się utożsamiać z firmą i jej wartościami. Ponadto musi posiadać misję, która określa działalność firmy na długie lata. Rodzina powinna traktować firmę jak dobro rodowe. Nie tylko chodzi o wartości materialne, ale ideologię. Firma to nie tylko zysk, ale też źródło integracji społecznej, odpowiedzialny pracodawca czy choćby innowator technologiczny. Planując sukcesję i pisząc konstytucje, tymi wartościami właśnie kierowaliśmy się – mówi Jan Kalisz, założyciel firmy Fibrain.
O raporcie: Raport Deloitte „Private company issues and opportunities 2020” został przygotowany w I kw 2020 r., i przedstawia perspektywę dwudziestu krajów. Raport do pobrania znajduje się -> tutaj
Źródło: 2.deloitte.com
