Zmienność, niepewność, chaos to dzisiejsza codzienność, w której muszą funkcjonować organizacje, a wraz z nimi menedżerowie ze swoimi zespołami. Firmy borykają się nie tylko z wieloma problemami, które są często wynikiem czynników zewnętrznych, lecz także z efektywnością zespołów. Nasuwa się jednak pytanie, czy chodzi o efektywność, czy skuteczność? Jakie dysfunkcje zespołu nie pozwolą osiągnąć i jednego, i drugiego?
Autor: Piotr Tytoń, specjalista ds. zarządzania i rozwoju zasobów ludzkich, trener biznesu i rozwoju osobistego, mentor, coach ACC ICF, DiSC Trainer & Facilitator, HR Business Partner.
Jak podaje norma ISO 9000, skuteczność to stopień, w jakim planowane działania zostały wykonane, a planowane wyniki osiągnięte. Ta sama norma definiuje efektywność jako relacje między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zespołami. Biorąc pod uwagę pełne wykorzystanie kapitału ludzkiego, uwaga osób zarządzających powinna być mocniej skierowana na drugą część definicji. Niemniej jednak połączenie wyników z efektywnością będzie kluczowa, gdyż nie tylko za samą realizację celów będzie rozliczany zespół i jego menedżer, lecz także za to, jakim nakładem sił i środków zostały one zrealizowane.
Dziś każda firma, by przetrwać w tych trudnych czasach, musi w pełni wykorzystywać własne zasoby materialne, a w szczególności ludzkie. Czy jednak tak się dzieje? Czy firma albo menedżer wiedzą, kogo mają na pokładzie i dostrzegają potencjał tych osób? Ponadto, czy kultura organizacyjna firmy i styl zarządzania menedżerów sprzyja efektywności każdego członka zespołu? Czy cały zespół jest efektywny? Tu dochodzimy do sedna tematu, a mianowicie efektywności zespołu. Przewrotnie zajmę się jednak dysfunkcjami pracy zespołowej. To, jak zespół potrafi przezwyciężać te dysfunkcje, wskazuje bowiem na jego efektywność.
Zgodnie z teorią Patricka Lencioniego mamy pięć dysfunkcji: brak zaufania, obawa przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności, brak dbałości o wyniki.
Brak zaufania
Zaufanie to fundament efektywnego zespołu, a jeśli go nie ma, to już prosta droga do braku efektywności. Innymi słowy, jeśli członkowie zespołu ufają sobie nawzajem, angażują się w rozwiązywanie trudnych problemów, są konsekwentni w realizacji wspólnie podjętych decyzji i czują się za siebie odpowiedzialni, to istnieje duża szansa, że osiągną pozytywne rezultaty. Zaufanie jest zatem podstawą pracy zespołowej, a zarazem jednym z ważniejszych elementów efektywności. W zespole zależy ono od otwartości, która niestety dla większości ludzi jest trudna.
Budowanie zaufania wymaga czasu, lecz proces ten można znacznie przyspieszyć. Podstawowe działania, jakie może wykonać sam menedżer, to pomoc ludziom w lepszym zrozumieniu siebie nawzajem, niejako poznaniu się na nowo i zbudowaniu podwalin do szczerych pozytywnych relacji. Oczywiście w całym tym procesie menedżer nie powinien zostawać sam. Warto, by jego działania wspierali specjaliści ds. zarządzania i rozwoju z działu HR lub mógł skorzystać z zewnętrznych konsultantów lub trenerów biznesu.
Obawa przed konfliktem
Aby sprawdzić, czy już występuje ta dysfunkcja, ważne jest, by odróżnić produktywny, ideologiczny konflikt od destrukcyjnych kłótni i politycznych, osobistych sporów. Konstruktywny konflikt między członkami zespołu wymaga wzajemnego zaufania. Jest ono niezbędne, by ludzie angażowali się w otwartą, szczerą dyskusję dotyczącą najważniejszych problemów. Oczywiście nawet w najlepszych zespołach konflikt może czasem wywołać poczucie dyskomfortu, ale nie może to stanowić blokady przed prowadzeniem pełnej pasji dyskusji dotyczących ważnych zagadnień, co w konsekwencji ma doprowadzić do podniesienia efektywności zespołu.
Brak zaangażowania
Podobnie jak zaufanie konflikt jest ważny nie tylko po to, by prowadzić szczere dyskusje, lecz także, by przezwyciężyć kolejną dysfunkcję, jaką jest brak zaangażowania. Zaangażowanie w zespole jest funkcją dwóch elementów: jasności i identyfikowania się. Efektywne zespoły podejmują we właściwym czasie jasne decyzje i podążają naprzód przy pełnym poparciu wszystkich członków zespołu (nawet tych, którzy np. na zebraniu projektowym głosowali przeciw), wychodząc z zebrania z przekonaniem, że nikt w zespole nie ma żadnych wątpliwości co do poparcia uzgodnionych działań. W tym przypadku menedżer powinien podjąć pewne kroki mające na celu osiągnięcie jak największej jasności wobec kierunku i priorytetów. Ponadto jego zadaniem jest pilnowanie, by pracownicy skupiali się na wspólnych celach, wspieranie w decyzyjności i wykorzystywaniu szans oraz motywowanie do działania.
Wykreowanie zaangażowania wymaga umiejętności wyjaśniania i przekonywania. Wyjaśnianie ma na celu to, by zespół unikał przypuszczeń i dwuznaczności oraz by każda dyskusja kończyła się pełnym zrozumieniem dokonanych wyborów. Przekonywanie nie musi kończyć się konsensusem. Członkowie efektywnego zespołu wiedzą, że mogą się ze sobą nie zgadzać i jednocześnie angażować się w realizację podjętych decyzji. Dlaczego? Między innymi dlatego, że jest to zespół w pełni tego słowa znaczeniu, a nie grupa ludzi z indywidualnym celem i przeważającym interesem własnym nad zespołowym.
