Nowy świat, nowe reguły. Budowanie relacji w wirtualnym środowisku. Praca zdalna wniosła do wielu organizacji nowy poziom empatii i uważności, który staramy się przenieść z powrotem do świata rzeczywistego, wracając do pracy w biurach czy też wdrażając hybrydowe modele pracy. To niemal paradoks, że musieliśmy przejść do świata całkowicie wirtualnego, aby zbliżyć się do siebie jako ludzie, nauczyć się na nowo wzajemnych relacji, troski i solidarności w trudnych momentach.
Autor: Dorota Dublanka / Dyrektor zarządzający, dyrektor Departamentu Zasobów Ludzkich i Organizacji w KIR. Odpowiada za rozwój pracowników, budowę kreatywnego środowiska pracy oraz za działania z zakresu komunikacji wewnętrznej i budowania marki pracodawcy. Swoje pasje realizuje też jako prezeska Fundacji Cyberium, ostatnio zaangażowana w innowacyjny w skali światowej projekt Sandbox Blockchain.
Praca zdalna wniosła do wielu organizacji nowy poziom empatii i uważności, który staramy się przenieść z powrotem do świata rzeczywistego, wracając do pracy w biurach czy też wdrażając hybrydowe modele pracy. To niemal paradoks, że musieliśmy przejść do świata całkowicie wirtualnego, aby zbliżyć się do siebie jako ludzie, nauczyć się na nowo wzajemnych relacji, troski i solidarności w trudnych momentach.
Praca hybrydowa to nie tylko wyzwanie związane z pracą w różnych miejscach, ale przede wszystkim praca w różnych modelach. Hybryda to przeplatający się ze sobą tryb pracy w środowisku wirtualnym i oparty na bezpośrednich kontaktach. Celowo nie definiuję tutaj pracy hybrydowej jako przeplatającej się w różnym wymiarze pracy w domu z pracą w biurze. Uważam, że nie ma większego znaczenia, czy praca w środowisku wirtualnym jest realizowana w biurze czy poza nim, istotny jest brak osobistych spotkań w procesie pracy. Przyjmując takie założenie, praca zdalna może być realizowana nie tylko poza biurem, najczęściej z domu, ale także w biurach – jeżeli realizujemy zadania w systemach informatycznych, spotykamy się wirtualnie i nie mamy osobistych spotkań z kolegami.
Nie bagatelizuję kontaktów w przestrzeniach wspólnych, takich jak biurowe kuchnie, ale spotkania te – pomimo ich istotności dla budowania przynależności – nie wpływają znacząco na model pracy realizowany przez pracownika. Pracując w pustych biurach, unikając bezpośrednich kontaktów lub realizując takie zadania, które ich nie wymagają, nadal pracujemy zdalnie, a zmianie ulega tylko lokalizacja komputera i telefonu.
Nadal oswajamy pracę w tym modelu, definiujemy go, eksperymentujemy, budujemy kompetencje i szukamy dobrych wzorców. Uczymy się jak najlepiej zarządzać pracą osobistą i zdalną. Organizujemy pracę tak, by nie wzmacniać silosów między zespołami. Praca hybrydowa (niezależnie od definicji i modelu) wymaga przewidywania, obserwowania i planowania, aby upewnić się, że naprawdę działa na korzyść zaangażowanych osób i całej firmy. Wszystko jest kwestią kultury organizacyjnej. Każda firma i każdy zespół muszą ustalić własną równowagę w wybranym modelu pracy. Podczas gdy wcześniej oczekiwania były proste i jasne (wszyscy pracują w biurze lub wszyscy pracują zdalnie), teraz znajdujemy więcej odcieni szarości. Firmy będą musiały uczynić swoją (hybrydową) kulturę pracy bardziej przejrzystą i wyraźną. To ważne i trudne wyzwanie dla zespołów HR.
Rozwój kultury
Świadome korzystanie z hybrydowego modelu pracy to nie koncentracja na pracy poza biurem, ale rozwój elastycznej kultury, która z jednej strony pomoże pracownikom realizować swoje ambicje w zgodzie ze sobą i swoim życiem osobistym, a z drugiej – pozwoli firmom utrzymać wyniki, produktywność zespołów oraz innowacyjność. Kluczowa, tak jak w latach poprzednich, jest innowacyjność. Potrzeba jej utrzymania może prowadzić do wzrostu znaczenia pracy w biurze i dążenia firm do wdrażania takich modeli, w których częste osobiste kontakty i praca zespołowa będzie realizowana poza światem wirtualnym.
Sądzę, że poprzedni model biura jest już historią – co nie oznacza, że po okresie dominacji funkcjonowania w trybie zdalnym nie wrócimy w większym wymiarze do pracy w biurach. Będą to jednak inne biura, dostosowane do nowego sposobu korzystania z nich, służące do pracy, współpracy i działań społecznych. Trend powrotu do biur w kolejnych latach może zatem zmienić definicję pracy hybrydowej. Zmianie może także ulec nastawienie pracowników do pracy w nowych biurach, otwierając falę powrotu nie tylko osób, które preferują taki model pracy, ale także tych, które unikały kontaktów społecznych w okresie epidemii, lub osób, dla których w realizowanych procesach, w tym innowacyjnych, ważny jest kontakt i przestrzeń lub technologia umożliwiająca realizację zadań.
Nowy świat
Będąc trochę w kontrze do osób wskazujących na przechylanie się szali w stronę pracy zdalnej i przewidując powrót do biur, nie zapominam o tym, że aspekty tak często wspominanego w ostatnich miesiącach Metaverse (internetu przyszłości) już wkraczają do naszego codziennego życia zawodowego. Możemy tego nie zauważać, ale one już ułatwiają nasze wirtualne spotkania na Zoom, Skype lub Teams i wspierają współpracę online. Oprogramowanie do pracy zawiera dziś wiele funkcji „współpracy na żywo” wykraczających poza rozmowy wideo i pozwalających członkom zespołu na wspólną pracę. Jednak kiedy chcemy spotkać się w tej samej przestrzeni, zrobimy to w starym, znanym miejscu, czyli w naszym biurze.
Firmy, planując powrót do pracy w biurach (także w modelu hybrydowym), muszą pamiętać, że w wielu przypadkach osobiste kontakty między pracownikami zostały rozerwane na wiele tygodni, jeżeli nie miesięcy. Odbudowanie relacji, szczególnie gdy weźmiemy pod uwagę osobiste doświadczenia z okresu epidemii, jest dla wszystkich wyzwaniem.
Przykład
Ciekawe rozwiązanie zaobserwowałam w relacjach z konferencji CES (Consumer Electronic Show, styczeń 2022), gdzie organizator zachęcał uczestników do noszenia naklejki wskazującej ich poziom komfortu w interakcji fizycznej. Pomijając znaczenie tego rozwiązana dla komfortu sanitarnego w czasie pandemii, to po prostu świetny pomysł, pozwalający na uniknięcie niezręczności społecznych. Danie uczestnikom takiego rodzaju kontroli jest przejawem troski o ich komfort psychiczny, eliminuje konieczność przeprowadzania niezręcznej rozmowy „czy podamy sobie ręce?”, czego wiele osób może się obawiać.
Pokazany w przykładzie prosty system oparty na zasadach „sygnalizacji świetlnej” pozwala bez skrępowania wyrażać to, czego uczestnik chce od innych. Innymi słowy, jest to piękna reprezentacja tego, jak zapewnić opiekę, być uważnym, a także powiedzieć: „Przyjdź taki, jaki jesteś, akceptujemy twój wybór”. Dajemy wówczas jasny sygnał – jesteś w porządku, masz prawo podjąć decyzję w zależności od twojej sytuacji i preferencji. Zdecydowanie jest to system wart wypróbowania przy powrotach do biura, spotkaniach integracyjnych lub innych okazjach bezpośredniej interakcji.
Rzeczywistość po pandemii
Da się zauważyć, że pandemia i nowe modele pracy wpłynęły na stan zdrowia i samopoczucie pracowników. Zniknęły dobrze znane rytuały, które porządkowały życie zawodowe i prywatne – takie jak wyjście do pracy, wspólnie spędzany czas, konieczność odebrania dzieci ze szkoły. W ich miejsce pojawiły się nowe, związane z dostosowaniem się do zmiany warunków pracy i życia, także te ograniczające kontakty społeczne. W sieci pojawiło się określenie „globalnej czarnej dziury dla setek milionów ludzi”, które opisuje wyzwania, z jakimi mierzyliśmy się przez ostatnie dwa lata. Praca zdalna, e-szkoła, lęk o zdrowie, żałoba, obawa przed zarażeniem. W zespołach mamy pracowników, którzy doświadczają straty (poprzedniego świata, znanych modeli pracy, ale także osób bliskich lub zdrowia) i mogą być wycofani lub pozostawać w fazie głębszych przemyśleń na temat życia i kariery. Są także osoby z ufnością patrzące w przyszłość, otwarte na zmianę i szybko podążające za nowymi wyzwaniami.
Zgodnie z badaniami Gallupa mamy do czynienia z pewnym paradoksem zaangażowania i dobrostanu. Zazwyczaj zaangażowanie i dobrostan pracowników wzajemnie na siebie pozytywnie oddziałują. W ostatnich latach zaangażowanie poszybowało w górę, co może być efektem wypalającej pracy na pełnych obrotach w powiązaniu z obawą przed kryzysem. Dobrostan obniżał się zaś ze względu na izolację, poczucie niepewności i trudne emocje. To duże wyzwanie dla organizacji i zespołów HR. Sukces mogą odnieść te, które nie bagatelizowały sygnałów płynących od pracowników i ze szczególną uwaznością dbają o ich dobrostan w okresie epidemii.
Pomoc technologiczna
Z pomocą w tej sytuacji może przyjść techno[1]logia pozwalająca pracować inaczej i wdrażać nowe modele pracy zorientowane na potrzeby organizacji i pracownika. Dobre samopoczucie w pracy to nie tylko owocowe czwartki, joga, karta sportowa czy aplikacje mindfulness, ale przede wszystkim poszanowanie prawa do równowagi. Wszyscy z potrzeby, a nie z wyboru, przerzuciliśmy się na Zoom, Skype lub Teams, zamieniając osobisty kontakt na spotkania zdalne. To stawia przed nami nowe wyzwanie: jak lepiej się komunikować, jak budować zaufanie i więź bez względu na odległość. „Cyfrowa mowa ciała”, umiejętność prowadzenia lepszych zdalnych spotkań, angażujących i budujących relacje zespołowe, staje się kompetencją, która pozwoli nam
awansować, zdobyć pozycję lidera i odnieść sukces jako pracownik.
Możemy być pewni, że praca w wirtualnym świecie już z nami pozostanie. Większość z nas wyszła już z fazy niekończących się wirtualnych spotkań czy telefonów przez cały dzień. Stanęliśmy przed dodatkowymi wyzwaniami: zarządzania zespołem z empatią, wizją i troską – z wykorzystaniem połączenia wideo. Uczymy się tego, a to wymaga rozwijania różnych umiejętności, na które wielu z nas nie było przygotowanych. Prawdziwym wyzwaniem jest utrzymanie energii zespołu i znalezienie nowej równowagi, respektując przy tym indywidualne potrzeby i uzyskując pożądane rezultaty.
Wirtualna mowa ciała
Na spotkaniach, w których uczestniczę, pojawiają się podobne pytania: Jak sprawić, aby moje zespoły czuły się połączone ze sobą? Jak pomóc w efektywnej komunikacji ludziom w różnym wieku i o różnych stylach pracy, którzy rzadko
spotykają się w cztery oczy? Dlaczego dużo trudniej jest budować zaufanie i zaangażowanie, pracując zdalnie? W wielu przypadkach instynktownie czujemy, że ponieśliśmy porażkę w zmaganiach ze zmieniającymi komunikację nowymi cyfrowymi narzędziami. Dlatego wszyscy powinniśmy nauczyć się pracować i budować relacje oparte na zaufaniu, także w wirtualnym środowisku. Oznacza to, że musimy także od[1]uczyć się wielu przyzwyczajeń, zmienić definicje lub rozumienie niektórych pojęć.
Zapewne większość zgodzi się z tym, że empatia, postrzeganie sytuacji z perspektywy innych, może wpłynąć na zaangażowanie pracowników i wzrost innowacyjności. Dlaczego więc część z nas wskazuje na to, że mierzymy się z kryzysem niezrozumienia w pracy, który wpływa na poziom naszego stresu, zadowolenie z pacy, zaangażowanie i produktywność? Wpływ na to może mieć trudność odczytywania emocji w cyfrowej przestrzeni pracy. Niejednokrotnie podkreślamy, że brak niewerbalnych sygnałów płynących z ciała jest jednym z powodów tego, że czujemy się tak bardzo odseparowani od innych. Chcemy być empatyczni, ale nie wiemy, jak.
Badania dowodzą, że za pomocą komunikacji niewerbalnej wyrażamy ponad 60 proc. informacji, jeśli tylko nie pozostajemy w zupełnej ciszy, kiedy to w ten sposób wyrażamy 100 proc. informacji. Komunikacja niewerbalna jest nieodłączną częścią naszej ekspresji, bywa też nazywana „milczącym językiem”. Sygnały i wskazówki odbieramy z wyrazu twarzy, gestów, postawy itp. Jak więc możemy tworzyć więź, gdy nawet do 70 proc. komunikacji w zespołach odbywa się cyfrowo? Jak okazujemy wdzięczność? Jak możemy pozostać autentyczni i zgrani, kiedy dzieli nas ekran? Odpowiedzią na te pytania może być zrozumienie wskazówek i sygnałów, które wysyłamy za pomocą naszej „cyfrowej mowy ciała” i dostosowywanie ich tak, aby tworzyły jasne i precyzyjne komunikaty. To, co było widoczne w naszej mowie ciała, teraz musi być widoczne w naszej cyfrowej mowie ciała. Musimy się nauczyć interpretacji sygnałów płynących ze świata cyfrowego, tak jak interpretujemy te ze świata fizycznego (zobacz obok).
Nabycie umiejętności sprawnej komunikacji w wirtualnym świecie, okazywania empatii i uważności, czy pracujemy w biurze czy poza nim, będzie jedną z kluczowych kompetencji, którą wszyscy musimy rozwijać, zwinnie żonglując pomiędzy kontaktami telefonicznymi, wideokonferencjami, VR/AR, komunikatorami i osobistymi kontaktami, za którymi tak tęsknimy. Wierzę, że wniesiona do organizacji uważność na człowieka i jego potrzeby zostanie z nami także w nowych modelach pracy. Relacje w biznesie i życiu prywatnym determinowane są przez bardzo subtelne szczegóły – „uderzenia skrzydeł motyla” i to one wpływają na harmonię i poczucie szczęścia lub chaos i stres. Dlatego nie ma jednego uniwersalnego modelu pracy i każda organizacja musi definiować własny, na nowo projektując swoją przyszłość w zmieniającym się świecie. Trendy, o których wszyscy mówią, takie jak praca hybrydowa, są już przeszłością, przyszłość jest na skraju horyzontu. To jest ciekawy czas dla HR-u, pełen wyzwań i możliwości. Z doświadczenia wiem, że 99 proc. naszych pomysłów na przyszłość może nie być tymi przełomowymi, ale myśl o tym 1 proc., który warto rozwijać, dodaje skrzydeł.
Źródło: HR Personel i Zarządzanie
