Każdy z nas przynajmniej raz brał udział w spotkaniu, które nie miało sprecyzowanego celu, określonej struktury lub agendy. Prowadzący nie był do niego przygotowany, jakby sam nie wiedział, po co to spotkanie zwołał, uczestnicy nie do końca rozumieli, po co się na nim znaleźli, poruszali się więc “wokół” tematu. Zwyczajowo milczący – milczeli, a Ci lubiący się wypowiadać – mówili ponad miarę, również nie na temat. Spotkanie trwało jakiś czas i zakończyło się… niczym. Krótko mówiąc – było stratą czasu.

Analizując własne doświadczenia zawodowe dostrzegamy, że zdarzają się spotkania w małym gronie, trwające długo i kończące się niczym oraz dla kontrastu takie, które wymagały obecności 120 osobowej grupy, miały jasny cel, jasne wnioski, a każda z osób biorących w nich udział czuła się wysłuchana i wyszła z nich z poczuciem posiadania faktycznego i istotnego wpływu na wypracowane rozwiązanie. Siłą rzeczy powstaje pytanie, skąd biorą się różnice? Jakie czynniki wpływają na powodzenie spotkań w dużych grupach i fiasko tych małych, w których wypracowanie satysfakcjonującego rezultatu mogłoby być z założenia dużo łatwiejsze? Czy zawsze trzymanie się żelaznego kanonu, składającego się z jasnego celu i agendy gwarantuje sukces spotkania?

Zobacz też:

Menedżer kontra Lider czyli o świadomym rozwoju zawodowym

Dyscyplina intelektualna – czym jest w swej istocie?

Dyscyplina intelektualna jest rodzajem samoświadomości i kontroli, które pozwalają na podejmowanie świadomych wyborów dotyczących określonych działań. Podczas spotkań pozwala na: unikanie dygresji i osobistych wywodów, kontrolowanie własnego gadulstwa, eliminację stosowania ozdobników, stronienie od kłótni i gaszenie potencjalnych konfliktów jeszcze w zarodku, jako elementów, które i tak nie wnoszą nic do istoty spotkania.

To rodzaj dojrzałej samoświadomości, czyli znajomości swoich mocnych i słabych stron oraz potrzeb, co pozwala na zarządzanie własnym postępowaniem, opanowywanie pierwszych reakcji i utrzymywanie skupienia na oczekiwanych i określonych efektach czy rezultatach. Dyscyplina intelektualna pozwala nie płynąć z nurtem rzeki, jeśli zaś z nurtem rzeki się płynie, to na podstawie świadomej decyzji, a nie w wyniku przypadku.

Przeczytaj również:

Wywiad z ekspertkami: wellbeing, jako recepta na produktywność pracowników?

Dyscyplina intelektualna a spotkania

Kilka lat temu firma Bain & Company przeprowadziła badania na menedżerach wyższego szczebla w 17 korporacjach, z których wynikało, że aż 2 dni w tygodniu spędzają oni uczestnicząc w spotkaniach biznesowych. Stały się one codzienną praktyką w większości organizacji, a ich popularność z każdym rokiem zyskuje na znaczeniu, co oznacza, że liczba pożytkowanych w ten sposób godzin, a nawet dni pracy zapewne już wzrosła. Niestety bardzo często spotkania organizowane są bez określonego i wyraźnego powodu lub celu, a ich uczestnicy mają ogromny problem ze skupieniem uwagi, co już kilka lat temu wydłużało ich czas nawet o 20%. Inne badania wskazują, że 50% czasu poświęconego na spotkania jest marnowane[1], 73% profesjonalistów przyznaje się do wykonywania zadań niezwiązanych ze spotkaniem podczas jego trwania, a 39% zdarza się podczas nich nawet zasnąć.[2] Biorąc pod uwagę, że każdy robi to w ramach godzin pracy i otrzymywanego za nią wynagrodzenia są to oczywiście realne koszty, które ponosi organizacja.

Co zatem należy zrobić, by spotkania były ważnym, efektywnym i ciekawym elementem zawodowych obowiązków? By nie były zwoływane odruchowo, z przypadku i z nadzieją, że sam fakt ich zwołania będzie odpowiedzią na problem?

Dyscyplina intelektualna w schemacie spotkania i w pytaniach

W gonitwie za czasem i szukaniem rozwiązań „tysiąca kwestii”, które czekają w kolejce, sięganie po spotkania, jako formę załatwiania spraw jest odruchem i koniecznością zarazem. Przy dużej ich liczbie na precyzowanie celu czy opracowywanie przebiegu, brakuje zwykle czasu, natomiast to właśnie strategiczne podejście i szczegółowe zaplanowanie spotkania może ten czas najbardziej zaoszczędzić.

Od czego zatem zacząć? Od rozważenia, czy spotkanie jest w ogóle potrzebne, czy może do ustalenia szczegółów, załatwienia danej sprawy wystarczy wymiana wiadomości lub tylko konsultacja. Żadne spotkanie nie może się jednak bez prowadzącego i uczestników. I choć prowadzącym nie zawsze jest jedna osoba, a rola ta może być współdzielona czy przechodnia, to jednak od umiejętności właśnie tych osób zależy w głównej mierze cel, struktura, przebieg i efektywność spotkań, czyli pochodne świadomej decyzji o konieczności ich przeprowadzenia i brania odpowiedzialności za efekty.

Na prowadzących spoczywa bowiem obowiązek zajęcia się:

  • określeniem celu i tematyki spotkania,
  • przygotowaniem odpowiedniego scenariusza/agendy,
  • moderowaniem przebiegu spotkania poprzez prowadzenie dyskusji,
  • zadawaniem pytań i „dyscyplinowaniem” uczestników,
  • podsumowaniem spotkania,
  • określeniem dalszych działań i sposobów poinformowania uczestników o ewentualnych decyzjach.

Dwa pierwsze punkty często wyrażane są ogólnie lub w sposób domniemany. Narzucenie sobie w tym obszarze wyższych standardów (określenie jasnego i konkretnego celu oraz konkretnych punktów przebiegu) wyraźnie podnosi skuteczność spotkań. Już bowiem nazwanie powodu spotkania w dużej mierze stanowi dużą część przygotowania do niego.

Powody mogą być następujące i wynikają z następujących potrzeb:

  • informacji – chcemy o czymś poinformować lub zebrać informacje;
  • synchronizacji – chcemy ustalić na jakim etapie jest praca – wyłapać momenty i zadania wymagające współdziałania;
  • konsultacji – zależy nam na zebraniu opinii i przemyśleń;
  • decyzji – chcemy podjąć decyzje przy udziale wielu osób;
  • zakontraktowania działania – chcemy wspólnie coś ustalić, podzielić się pracą;
  • wyjaśnienia sytuacji, rozwiązania problemu – trzeba zaradzić problemowi, który się ujawnił, rozwiązać powstały konflikt (dość rzadko stosowane w otwartej formie).

Oczywiście wymienione powody-cele mogą się łączyć w jednym spotkaniu, ale to właśnie świadomość tego „czego ja chcę od innych” wpływa na poprowadzenie całej rozmowy oraz na to, jakie pytania zostaną zadane. Do każdego z wymienionych powodów-celów możemy użyć określonej struktury pytań i poleceń pomocniczych: pytania otwarte podczas spotkań zwykle zapraszają do dyskusji, pół zamknięte i zamknięte kierują temat ku końcowi. Dyskusja przynosi efekty jeśli jest wprowadzona w odpowiednim momencie i jest spuentowana. Jeśli podejmujemy decyzję, ma być jasne dla wszystkich, jaka ona jest, co z niej wynika i co się dalej zadzieje.

Subtelności w pytaniach, szczególnie w dynamice grupowej, decydują o tym, czy spotkanie jest sensowne i efektywne. Warto uświadomić sobie, że istnieje ogromna różnica pomiędzy efektem jaki uzyskamy zadając w grupie pytanie „co o tym myślicie” lub zadając pytanie „co o tym myślisz” każdemu uczestnikowi po kolei. To, w jakich warunkach pada pytanie, wpływa na konsumpcję czasu i decyduje o skuteczności i sensie spotkania. Zadając pytanie grupie musimy spodziewać się, że im większa grupa, tym więcej różnych punktów widzenia, odpowiedzi i dygresji, których korygowanie jest trudne i czasochłonne. Zadając jedno pytanie wszystkim „na raz” uzyskamy punkt widzenia tylko tych, którzy mówią chętnie, zadając je każdemu z osobna, usłyszymy wszystkie punkty widzenia. Bez względu na wszystko warto jednak pytać, pamiętać o subtelnościach ukrytych w pytaniach oraz konieczności wyzbycia się chęci manipulacji i konieczności stawiania na autentyczność, ponieważ nie ma domyślnego sposobu podejmowania decyzji i to właśnie od tego zależy, jakie pytania zostaną zadane i czy w ogóle. Pytania kontrolują uwagę, warto zatem mądrze ich używać. Bez pytań wiele interesujących nas kwestii nigdy nie zostałoby wyjaśnionych, nie otrzymalibyśmy niezbędnych informacji i nie osiągnęli swoich zamierzeń.

Odpowiedzialność za przebieg spotkania

Bardzo rzadko niestety możemy spotykać się z wzięciem odpowiedzialności za przebieg spotkania, czyli z moderacją, kojarzącą się z rolą „policjanta”, będącą natomiast nadawaniem pożądanego kierunku w jego przebiegu. Kiedy mówimy o prowadzeniu czegoś w określonym kierunku, to warto uwzględnić dyscyplinowanie, jednak rozumiane jako przypominanie, na co jesteśmy umówieni. Rola moderatora, jako osoby z jednej strony zadającej sensowne pytania, a z drugiej pilnującej porządku obrad, jest o tyle ważna, że dopiero w sytuacji wykazania się dyscypliną intelektualną i odpowiednim nastawieniem, zarówno przez prowadzącego i uczestników oraz zrealizowanie przez nich wymienionych wcześniej zadań, można mówić o możliwości efektywnego, dla obu stron, prowadzenia spotkań.

Narzucenie sobie dyscypliny intelektualnej i poczucia odpowiedzialności za spotkanie może u uczestników manifestować się choćby unikaniem dygresji, np. na spotkaniu statusowym nie omawiamy nowych pomysłów. Gdy pada pytanie o moją opinię, nie zaczynam wypowiedzi od komentarza na temat opinii kolegi. Może się wydawać, że mówimy o drobiazgach, ale patrząc na przykłady, wyraźnie widać konsekwencje w czasie trwania spotkania, na którym nie ma dbałości o takie właśnie drobiazgi. Przy szerokim zrozumieniu sensu organizowania bardziej efektywnych spotkań w firmie, możemy rozszerzać naszą dyscyplinę intelektualną na każdego np. prosimy żeby każdy uczestnik zabierający głos na forum najpierw odpowiedział sobie na pytanie – „co chcę wnieść swoją wypowiedzią”, „co będzie wartością dodaną”. Zawsze warto zaczynać od „dlaczego” i  zabierać głos tylko świadomie i z szacunkiem dla czasu grupy. Dyscyplina intelektualna uczestników spotkania przejawiać się może także w znajomości celu i tematyki spotkania, przemyśleniu potencjalnych pytań, ale też w określeniu swojej roli w pospotkaniowym planie działania.

Efekty trzymania się dyscypliny intelektualnej

Leslie A. Perlow i Constance Noonan Hadley przeprowadzili badanie, w którym zapytali 182 managerów z firm różnych branż o ich opinię na temat spotkań. 65% z nich odpowiedziało, że spotkania utrudniają im kończenie zaplanowanych zadań, 64% – że spotkania odbywają się kosztem głębokiego myślenia, a aż 71% uważało spotkania za nieproduktywne.[3]

Co ciekawe – wprowadzenie jasnego schematu spotkań i utrzymanie dyscypliny intelektualnej już po 3 miesiącach podniosło o 42% współczynnik współpracy, o 28% wzrosła efektywność w zespołach, a tzw. work life-balance, początkowo oceniany na 62% wzrósł do 92%.

To nie jedyne ciekawe efekty narzucenia sobie schematu i dyscypliny intelektualnej podczas spotkań. Wykorzystywane początkowo czasem dosłownie i bez odstępstw schematy „wrosły” w kulturę organizacji, a w efekcie pozwalały paradoksalnie na dużo większą elastyczność oraz doprowadzały do tworzenia indywidualnych wyznaczników dobrego spotkania –  w Microsoft wszyscy mają tyle samo czasu na wypowiedzenie się, co wymaga odpowiedniego przygotowania przed spotkaniem, w Google agenda i cel są podstawami spotkania, bez których mówimy raczej o zebraniu, a nie o spotkaniu, na spotkaniach z Barackiem Obamą obowiązuje nieformalny nakaz wyłączania smartfonów, a w Apple preferuje się spotkania w formie spacerów.

Wszystkie powyższe metody wydają się ciekawe, trzeba jednak pamiętać, że są one wynikiem odbycia wielu spotkań i traktowania poważnie pracy i jej strategicznym planowaniem. Wyniki badań jasno pokazują jednak, że warto korzystać z pozytywnego wpływu dyscypliny intelektualnej na funkcjonowanie nie tylko organizacji, ale przede wszystkim jednostek.

Autor: Tomasz Bagiński, psycholog biznesu i trener

[1] A network MCI Conferencing White Paper. Meetings in America: A study of trends, costs and attitudes toward business travel, teleconferencing, and their impact on productivity (Greenwich, CT: INFOCOMM, 1998)

[2] http://www.cbsnews.com/news/how-much-do-useless-meetings-cost

[3] Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley, Eunice Eun; https://hbr.org/2017/07/stop-the-meeting-madness, 07.2018.

PODOBNE ARTYKUŁYWIĘCEJ OD AUTORA