Bywa tak, że menedżer ma tyle pracy, iż nie ma kiedy „załadować taczek”. W takich sytuacjach przydaje się zastępca, z którym wespół w zespół można zaradzić natłokowi obowiązków. W różnorodnych modelach struktury firmowej osoby te mają różne nazwy, ale ich głównym zadaniem jest wspieranie kierowników, szefów, liderów w osiąganiu celów. Niby to oczywiste, a jednak dogadać się, ustalić, kto, co i dlaczego, nie jest wcale takie proste.
Z moich obserwacji wynika, że podejście szefów do zastępców oscyluje gdzieś między Piętaszkiem (z książki o Robinsonie Crusoe – nie myśleć, wielbić swego szefa) a sztuczną inteligencją (ma wiedzieć wszystko i na każdy temat). Również stosunek zastępców do szefów pokazuje zachowania od „chętnie ci pomogę i jesteśmy jednym teamem” do „zrobię wszystko, żeby cię wygryźć i zająć twoje miejsce”. Dlaczego tak trudno znaleźć złoty środek i wykorzystać potencjał i możliwości, jakie daje nam sytuacja dzielenia obowiązków z zastępcą?
Jednej odpowiedzi nie ma. Punktem wyjścia do rozważania na ten temat jest sytuacja, jaką obserwowałam w pewnej dużej korporacji. W firmie tej pracował bohater opowieści, czyli około 35-letni wykształcony, znający dwa języki obce, mający duże doświadczenie kierownik marketingu. Z racji nowych projektów i zwiększonego stanu osobowego dostał on również zastępcę. Przez pierwsze trzy tygodnie nie znalazł jednak czasu, aby z nim porozmawiać. Zaczął jednak narzekać, że ów zastępca nie jest specjalnie samodzielny i tylko przeszkadza, dopominając się o jakieś ustalenia. Po kolejnych trzech tygodniach utarła się rutyna, że zastępca podejmował sam różne decyzje dotyczące pracy działu i jeżeli sprawy się toczyły, to wszystko było OK, ale jeżeli była jakaś wpadka, to winien był zastępca. No bo kto pozwolił mu podejmować decyzje?!
KTO ZA CO ODPOWIADA?
Powołanie zastępcy menedżera może napotkać różne wyzwania. Oto niektóre z nich we wdrażaniu zastępcy:
Brak jasnych kompetencji i zakresu obowiązków
Jeśli nieokreślone są precyzyjnie kompetencje i zakres obowiązków zastępcy kierownika, może to prowadzić do konfliktów i dezorientacji zarówno wśród pracowników, jak i samego zastępcy.
Trudności z akceptacją przez zespół
Nowy zastępca kierownika może napotkać opór pracowników, którzy wcześniej przyzwyczaili się do innego stylu zarządzania i nowa osoba na początku może nie zdobyć ich zaufania. Od razu pojawia się pytanie, na ile zastępca może wprowadzać swoje porządki, a co robić zgodnie z założeniami szefa. Jednocześnie przestrzegam przed grą w dobrego i złego policjanta, tzn. np. szef jest tym dobrym, a zastępca tym, który pilnuje, rozlicza i karze. Jak każda gra psychologiczna prowadzi to do zacho- wań patologicznych, czyli napuszczania szefa na zastępcę i odwrotnie.
Konflikty wewnątrz zespołu
Może się zdarzyć, że nowy zastępca kierownika zostanie wybrany spośród istniejących pracowni- ków, co może prowadzić do rywalizacji i konfliktów między kandydatami, którzy również aspirowali do tej pozycji.
Brak odpowiedniego szkolenia
Jeśli zastępca kierownika nie otrzyma odpowied- niego szkolenia i wsparcia, może mieć trudności w wypełnianiu swoich obowiązków i podejmowaniu odpowiednich decyzji. Sama byłam świadkiem rozmowy pewnego szefa z jego zastępcą, który miał przygotować materiały na ważne spotka- nie dotyczące nowego projektu. Zastępca nie
otrzymał ani wytycznych, ani dostępu do systemu, aby pozyskać niezbędne dane. Na moje pytanie: dla- czego?, usłyszałam: „A… bo chciałem zobaczyć, jak sobie poradzi!”.
Komunikacyjne wyzwania
Niejasna komunikacja między kierownikiem a jego zastępcą może prowadzić do błędów, nieporozu- mień i dezinformacji w zespole.
Niewystarczające wsparcie kierownictwa
Jeśli kierownictwo nie udziela wystarczającego wsparcia nowemu zastępcy, może to utrudnić mu wypełnianie obowiązków i podważyć jego autorytet.
Oczekiwania niezgodne z rzeczywistością
Wysokie oczekiwania wobec zastępcy kierownika mogą być trudne do spełnienia, zwłaszcza jeśli osoba ta nie miała wcześniej doświadczenia na podobnym stanowisku.
Konieczność wyważenia między dwiema funkcjami
Zastępca kierownika musi znaleźć równowagę między wypełnianiem swoich obowiązków a jed- noczesnym wspieraniem kierownika, co może być czasami trudne i wymagające.
CO SZEF ROBI NIE TAK?
Przyczyny powyższych trudności mogą być różne. Część z nich wynika z zachowania samego menedżera.
Brak zaufania
Niektórzy szefowie mogą mieć trudność z zaufaniem swoim zastępcom, co prowadzi do nadmierne- go kontrolowania, ograniczania ich decyzyjności i niepożądanego ingerowania w ich działania, czyli występuje syndrom „i chciałbym, i boję się” :-). „Chcę mieć zastępcę, bo mam za dużo zadań i się nie wy- rabiam, ale nie jestem w stanie na tyle zaufać, aby dać choć odrobinę samodzielności”. W firmie, z którą współpracowałam, jeden z kierowników tak dalece bał się dać samodzielność zastępcy, że jeszcze po pół roku współpracy każdy e-mail do kontrahentów był przed wysłaniem czytany i akceptowany przez szefa. Bardzo to dezorganizowało i paraliżowało pracę. Skończyło się odejściem obu panów…
Rywalizacja i kompleks niższości
Czasami zastępcy mogą stanowić potencjalnych konkurentów do awansu lub mogą być postrzegani jako osoby, które chcą przejąć władzę. Może się też zdarzyć, że niektórzy szefowie mogą odczuwać kompleks niższości wobec swoich zastępców, szczególnie jeśli ci mają większą wiedzę lub doświad- czenie w danej dziedzinie. W takich przypadkach szefowie mogą traktować swoich zastępców wrogo lub próbować ich ograniczyć.
Stres i presja
Niektórzy szefowie, zwłaszcza w stresujących i wy- magających środowiskach pracy, mogą przenosić swoje napięcia i presję na zastępców, co prowadzi do nadmiernego obciążenia i złego traktowania. Zastępca nie jest chłopcem do bicia, ale partnerem.
Brak należytego onboardingu zastępcy
Czasem brakuje ustalenia, jaki jest podział obowiąz- ków i odpowiedzialności, jakie zachowania popierają i jakich wspólnie oczekują i szef, i zastępca. Brak takich uzgodnień może powodować niezrozumienie i frustracje.
CO ZASTĘPCA ROBI NIE TAK?
Trudności we współpracy mogą wynikać nie tylko z powodu zachowań menedżera, lecz także osoby, która go zastępuje.
Jeśli zastępca kierownika nie otrzyma odpowiedniego szkolenia i wsparcia, może mieć trudności w wypełnianiu swoich obowiązków i podejmowaniu odpowiednich decyzji.
Autorka: Dorota Jurzysta
