Według raportu Employee Burnout: Causes and Cures 2020, przygotowanego przez Instytut Gallupa, wynika, że 76 proc. pracowników przynajmniej od czasu do czasu doświadcza wypalenia zawodowego, a 28 proc. twierdzi, że jest wypalonych bardzo często lub zawsze. W rezultacie organizacje mierzą się z realnymi problemami: zwiększeniem absencji chorobowej o 63 proc. i częstszymi interwencjami SOR o 23 proc. Wypalenie zawodowe to ogromne koszty dla firmy. W związku z tym Światowa Organizacja Zdrowia podjęła decyzję o przesunięciu odpowiedzialności za zarządzanie zjawiskiem wypalenia zawodowego z jednostki na organizację.
Prekursorka badań nad wypaleniem zawodowym Christina Maslach uważa, że definiowanie wypalenia jako problemu dotykającego jednostki może prowadzić do błędnego postrzegania tego stanu. Według niej wypalenie zawodowe to nie choroba pracownika, lecz organizacji. Maslach przytacza badania Instytutu Gallupa z 2018 r., które wskazują na następujące przyczyny wypalenia zawodowego:
- niesprawiedliwe traktowanie w organizacji,
- nadmierne obciążenie pracą,
- brak jasności roli,
- brak komunikacji i wsparcia ze strony przełożonych,
- nieuzasadniona presja czasowa.
Niektóre cechy charakteru mogą zwiększać narażenie na wypalenie zawodowe, np. perfekcjonizm czy trudność ze stawianiem granic. Wypalenie nie odbywa się jednak w próżni, a czynniki organizacyjne mogą być katalizatorem.
Zgodnie z jedną z najlepiej przebadanych teorii opisujących funkcjonowanie pracowników w organizacjach, czyli teorią wymagań i zasobów pracy, wypalenie zawodowe pojawia się, gdy pracownik doświadcza długotrwałej przewagi wymagań nad zasobami pracy. Innymi słowy, jeśli pracownik stale ponosi koszty psychofizyczne i jednocześnie nie ma jak czerpać sił do radzenia sobie z nimi, to w końcu dochodzi do stanu wyczerpania.
– Pracownicy potrzebują adekwatnych zasobów, czyli tego wszystkiego, co umożliwia im realizację zadań i pokonywanie trudności, by móc optymalnie funkcjonować. Popularnymi zasobami są np. wspierający lider/liderka, zgrany zespół oraz autonomia rozumiana jako możliwość podejmowania decyzji o sposobie wykonywania pracy. Nawet najbardziej ekskluzywne benefity nie są w stanie zabezpieczyć pracowników przed negatywnym działaniem wymagań. Owocowe piątki, zagraniczne wycieczki czy nawet szkolenia z radzenia sobie ze stresem nie zmniejszają ryzyka wypalenia zawodowego, jeśli pracownik na co dzień mierzy się z np. chaotyczną komunikacją czy brakiem jasności swojej roli – mówi dr Malwina Puchalska-Kamińska, wykładowczyni akademicka Wydziału Psychologii w Sopocie w Zakładzie Psychologii Organizacji i Marketingu Uniwersytetu SWPS.
WAŻNA ROLA LIDERÓW
Rola liderów i liderek w profilaktyce wypalenia zawodowego jest nie do przecenienia. W przypadku pracownika doświadczającego wypalenia decydująca jest pomoc bezpośredniego przełożonego. Powinien on jako pierwszy zauważyć niepokojące sygnały, w porę zareagować, nazywając problem i udzielając wsparcia. Lider czy liderka mogą też zmniejszyć ryzyko wypalenia swoich pracowników, podejmując
następujące działania:
Dbanie o narzędzia i zakres obowiązków
Monitorowanie, czy pracownik ma narzędzia niezbędne do pracy oraz czy obciążenie obowiązkami nie przekracza jego możliwości poznawczych, emocjonalnych i fizycznych, jest jednym z obowiązków menedżera. W miarę potrzeby powinien on reagować, czyli np. oferować odpowiednią pomoc (zwiększanie zasobów) lub negocjować zmianę zakresu obowiązków pracownika (zmniejszenie wymagań).
Budowanie atmosfery wsparcia w zespole
Wsparcie społeczne jest jednym z najlepszych sposobów uniknięcia wypalenia zawodowego. Zachowanie lidera/liderki, w tym narzucane rytuały czy sposób prowadzenia zebrań, w znacznej mierze wpływa na to, jaka jest atmosfera w pracy i komunikacja w zespole. Proste narzędzia, jak np. unormowanie pracy hybrydowej czy ustalenie zasad przekazywania informacji zwrotnych, mogą wzmacniać zaufanie i wzajemną sympatię w zespole.
Dbanie o klarowność roli pracowników
W badaniach często wymienia się brak jasno określonej roli w pracy jako przyczynę wypalenia oraz czynnik ograniczający zaangażowanie. Jeśli pracownik nie wie, jakie ma priorytety w pracy lub są one ustalane chaotycznie, to trudno będzie mu przyjąć harmonogram działania na poziomie operacyjnym. Również ciężko będzie dostrzec sens w tym, co dany pracownik robi, a to może prowadzić do frustracji i poczucia bycia niepotrzebnym. Klarowna rola w pracy wymaga wyjaśnienia pracownikowi, jak jego obowiązki wpływają na innych i w jakim stopniu inni zależą od wyników jego pracy, a także ustalania cotygodniowych lub comiesięcznych (w zależności od charakteru pracy) priorytetów. A jeszcze lepiej – priorytetu, bo ich nadmiar sprawia, że nic nie jest najpilniejsze i najważniejsze.
Dbając o zdrowie psychiczne pracowników, trzeba zbudować zdrowe środowisko pracy. Takie, w którym lider czy liderka interesują się warunkami pracy swoich pracowników, by móc reagować na trudności i wspierać, zamiast tylko kontrolować.
Co może zrobić pracodawca, by zapobiegać wypaleniu zawodowemu pracowników?
- Dbać o dobrą komunikację między pracodawcą a zatrudnionymi.
- Nagradzać zaangażowanie pracowników.
- Dbać o rozwój personelu (projektowanie ścieżek kariery).
- Mądrze wykorzystywać potencjał wnikający z różnorodności zespołu.
- Edukować w zakresie profilaktyki zdrowia psychicznego.
- Umożliwiać dostęp do opieki zdrowotnej zapewniającej profesjonalne wsparcie psychologiczne.
- Oferować programy wellbeing wpływające na poprawę samopoczucia pracowników.
- Oferować szkolenia rozwojowe pobudzające kreatywność pracowników.
- Promować styl zarządzania uwzględniający empatię oraz inteligencję emocjonalną.
CZEGO NIE POWINNI ROBIĆ LIDERZY?
„Wielcy wypalacze” to przełożeni, którzy swoim zachowaniem zwiększają prawdopodobieństwo wypalenia zawodowego podwładnych. Przede wszystkim są to osoby pozbawione troski o dobrostan własny i pracowników/pracowniczek. Menedżer czy menedżerka mogą tworzyć wypalające środowisko pracy, czyli takie, w którym pracownik męczy się codziennymi obowiązkami. Działając tak, nie dość, że naraża na wypalenie zawodowe swoich podwładnych, to również samego siebie.
Jeśli lider i liderka mówią pracownikom, że ich praca jest niewiele warta, to w efekcie będą otoczeni ludźmi, którzy nie lubią wykonywać swoich zadań.
– Czasami słyszymy taki dyskurs, że wszyscy pracownicy w organizacji mogą być zastąpieni, że można znaleźć kogoś innego, kto wykona dane zadania. Teoretycznie (i praktycznie) to prawda. Ale takie stwierdzenie ma negatywne konsekwencje w postaci gorszego zaangażowania pracownika i mniejszego utożsamiania się z organizacją. Tym samym przyczynia się do wypalenia, bo nagle okazuje się, że nasza praca nie ma sensu, a my, zdaniem pracodawcy, nie jesteśmy potrzebni – uważa dr Agnieszka Golińska, psycholożka i specjalistka ds. zarządzania, adiunkt na Wydziale Nauk Społecznych w Warszawie Uniwersytetu SWPS.
Drugi „wielki wypalacz” to brak umiejętności dostrzeżenia, co zrobili dla nas współpracownicy i brak odwzajemnienia tego nawet drobnym gestem wsparcia. Mówiąc najprościej, to zapominanie o dziękowaniu za włożony wysiłek, wykonane zadanie itd.
– Jeśli osoba na wysokim stanowisku lub wyróżniająca się na tle innych nie zauważa pomocy współpracowników i tego, że pracują na jego/jej sukces, to automatycznie tworzy kulturę wypalenia. Na przykład najlepszy w zespole sprzedawca nie przesyła dokumentów czy raportów na czas, więc pozostali członkowie zespołu muszą robić to za niego – mówi dr Magdalena Łużniak-Piecha, psycholog organizacji, adiunkt na Wydziale Nauk Społecznych w Warszawie Uniwersytetu SWPS.
Kolejna kwestia to lekceważący stosunek do współpracowników. Jeśli nie dostrzegamy i nie doceniamy wsparcia otrzymywanego od innych, to z czasem przestajemy je dostawać. Podobnie jest z braniem pod uwagę opinii innych – to buduje dobre relacje w zespole. Z kolei pokazanie komuś, że jest zbędny lub za mało kompetentny, działa destrukcyjnie na grupę. Wypalacz działający nieco wolniej, ale za to długodystansowo, to łamanie zasad i systemu wartości pracowników. Pracownicy wykonują zadania, które są niezgodne z ich przekonaniami, a przekraczanie granic odbywa się stopniowo. Przykładowo pracowników uczy się, że pracują w organizacji nastawionej wyłącznie na zysk i najważniejsze jest osiągnięcie celów bez względu na metodę.
Zawsze warto też zwracać uwagę na komunikację. Wykluczający, dehumanizujący czy lekceważący język ma wymierny, negatywny wpływ na samopoczucie pracowników, ich chęć do pracy i motywację.
ELASTYCZNOŚĆ ORGANIZACJI I PRACOWNIKA
Elastyczność organizacji decyduje o tym, jak bardzo ma ona możliwość zmiany funkcjonowania i na ile istniejące procedury i sposoby jej działania dają pracownikom swobodę. Obowiązkiem dobrego menedżera jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania organizacji. Będąc elastycznym, musi dopasować indywidualne potrzeby pracownika do potrzeb całego zespołu. Ale oczywiście nie polega to na bezwarunkowym dostosowaniu się do pomysłów jednostki, np. żeby spotkania zespołu odbywały się w środku nocy, bo w takich godzinach najlepiej pracuje się jednej osobie z zespołu.
– Elastyczność organizacji nie jest czynnikiem, który wprost przeciwdziała wypaleniu zawodowemu. Zasadnicze znaczenie ma dopasowanie potrzeb jednostki do możliwości organizacji. Warto także pamiętać, że te potrzeby zmieniają się z wiekiem, stażem pracy czy sytuacją życiową – uważa prof. Katarzyna Januszkiewicz, psycholog i specjalista ds. organizacji i zarządzania, dziekan Wydziału Nauk Społecznych w Warszawie Uniwersytetu SWPS.
W przypadku dużego zespołu, w którym każdy ma inne wartości i inne motywatory, menedżerowi może być trudno zarządzać elastycznie. Pomocne mogą być wtedy rozwiązania zapewniane przez organizację, np. system motywacyjny, w którym są różne nagrody i pracownik sam wybiera tę, która mu najbardziej odpowiada.
Warto też zwrócić uwagę na elastyczność pracownika, czyli jego gotowość dostosowania się do firmy czy zachodzących w niej zmian. Dobrym przykładem była praca zdalna podczas lockdownów spowodowanych pandemią koronawirusa, podczas której codzienne obowiązki, do tej pory wykonywane w biurze, w tym spotkania zespołu, wykonywano za pomocą różnych narzędzi czy aplikacji na komputerze.
Dojrzała elastyczność pracownika może polegać także na tym, że ułatwia bycie elastycznym innym, np. idąc na urlop tak przekazuje obowiązki drugiej osobie, by mogła go zastąpić. A jeśli prowadzi bardzo ważny projekt, to nie zapomina o prostych czynnościach (np. przesłanie dokumentów), które musi wykonać, żeby organizacja sprawnie funkcjonowała.
Raport „Wypalenie zawodowe – znak czasów?” został opracowany przez Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych (ABSL) we współpracy z Wydziałem Nauk Społecznych w Warszawie Uniwersytetu SWPS, Helping Hand oraz LUX MED. To cenne źródło informacji dla osób zainteresowanych tematyką wypalenia zawodowego w kontekście sektora usług biznesowych. Raport jest dostępny na: https://absl.pl/workingtogether/publications/
