Ponad chmurami zawsze świeci słońce. Rozmowa z Mieszkiem Musiałem, prezesem zarządu Carlsberg Polska, o warzeniu w czasie pandemii, sile relacji z pracownikami i partnerami w trudnym czasie oraz pasji do latania.
Objął Pan stanowisko prezesa zarządu Carlsberg Polska w grudniu 2020 r., w nie najlepszym biznesowo czasie. Z czym musiał się Pan zmierzyć w pierwszych dniach?
Mam to szczęście, że przejąłem firmę, która, choć w środku pandemii, działa sprawnie, ma zgrany zespół wspaniałych ludzi wspierających się wzajemnie i portfolio produktów lubianych przez konsumentów. Dodatkowo byliśmy już zaprawieni w boju po doświadczeniach z wiosennego lockdownu. To bardzo ułatwiło mi wejście w nową rolę. Wyzwania są oczywiście zawsze, obecnie jednym z większych jest funkcjonowanie w warunkach pandemii, która sprawia, że przyszłość jest dość nieprzewidywalna. Kolejnym wyzwaniem jest brak stabilności legislacyjnej – wprowadzane przez rząd w szybkim tempie dodatkowe opłaty i podatki nie sprzyjają planowaniu biznesu. Na przykład na początku 2020 r. wprowadzono 10-proc. podwyżkę akcyzy, mimo zapowiadanego przez dłuższy czas wzrostu o 3 proc. W tym roku w styczniu doszła tzw. opłata cukrowa, która uderzyła w nasze smakowe piwa bezalkoholowe. Ta niepewność jest trudna dla całej branży piwnej.
Gdybyśmy mogli jeszcze cofnąć się do tego, jakie działania firma podjęła w pierwszym etapie pandemii, na co zwróciłby Pan uwagę?
Pamiętam, w jakim wtedy byliśmy stresie. Wiedzieliśmy jednak, że musimy szybko odnaleźć się w nowej sytuacji. Mamy w firmie dobrze zorganizowany zespół zarządzania kryzysowego, który natychmiast rozpoczął pracę. Zarząd wspierał te działania szybkimi decyzjami i regularnymi spotkaniami. Od pierwszych godzin naszym priorytetem było bezpieczeństwo pracowników zatrudnionych w sprzedaży, produkcji i back office. Najistotniejsza była dla nas ochrona ich zdrowia poprzez stworzenie bezpiecznych warunków pracy. Tam, gdzie było to możliwe, od razu wdrożyliśmy pracę zdalną, a proszę mi wierzyć, że przejście na ten tryb pracy handlowców, których podstawą wykonywania obowiązków jest bezpośredni kontakt z klientem, nie było łatwe. Ale daliśmy radę. Oczywiście w dalszej kolejności koncentrowaliśmy się na zapewnieniu funkcjonowania biznesu, czyli ciągłości warzenia, dostaw i obsługi klientów. Dodatkowo, właśnie na koniec marca 2020 r., mieliśmy zaplanowany bardzo ambitny plan wstawienia kilku tysięcy urządzeń chłodniczych do naszych klientów.
Czy były z tym problemy?
Proszę sobie wyobrazić – totalny lockdown, handlowcy pracują zdalnie, gastronomia nie funkcjonuje, a Carlsberg instaluje urządzenia. Dzięki zaangażowaniu pracowników – udało się. Jestem pod wielkim wrażeniem działania pracowników, którzy byli za to odpowiedzialni. Jak w soczewce widać tu siłę relacji w firmie i z klientami. Ten sukces przy okazji wyzwolił także mnóstwo pozytywnej energii, z której czerpiemy do dziś.
Z pewnością nie odbyło się bez kompleksowej informacji?
W pierwszym etapie lockdownu postawiliśmy na sprawną, transparentną komunikację. Do dziś na bieżąco dostarczamy pracownikom informacji dotyczących COVID-19 – mamy regularny cotygodniowy newsletter na temat różnych aspektów pandemii. W pierwszych miesiącach trwania pandemii podpisaliśmy także umowę z zewnętrznym laboratorium, aby mieć możliwość sprawnego testowania pracowników pod kątem COVID-19, gdy okaże się to konieczne, oczywiście za ich zgodą. Nasze biura były zamknięte do maja 2020 r. Teraz funkcjonują w ograniczonym zakresie – dostępne dla chętnych pracowników po uprzednim zarejestrowaniu się w specjalnej aplikacji. Wszystkie te działania, wysoka świadomość pracowników i ich odpowiedzialna postawa okazały się efektywne, ponieważ działamy nieprzerwanie.
Carlsberg zaangażował się także w pomoc swoim klientom oraz działania związane z łagodzeniem skutków pandemii. Czy mógłby Pan podać przykłady takich działań?
Równolegle z troską o pracowników zatroszczyliśmy się o partnerów handlowych. Zwłaszcza o gastronomię, bo mierzy się ona ze szczególnie trudną sytuacją. Kolejne lockdowny znacząco ograniczyły lub uniemożliwiły działanie wielu lokalom. Na własny koszt odebraliśmy i zutylizowaliśmy przeterminowane piwo, które znajdowało się u naszych klientów, indywidualnie negocjowaliśmy terminy płatności, dostosowując się do możliwości partnerów. Ponadto dostarczaliśmy gratisowe produkty bezalkoholowe wzmacniające ofertę sprzedaży posiłków na wynos itp. Tych działań było i jest wiele.
Jesteśmy też częścią społeczności lokalnej i to nie jest tylko slogan. Nasz Browar Okocim działa w Brzesku od 175 lat, w Szczecinie Browar Bosman od 174, a Browar Kasztelan od początku lat 70. ubiegłego wieku. Wspieramy te społeczności od lat. W porozumieniu z lokalnymi władzami zdecydowaliśmy się na ufundowanie lokalnym szpitalom sprzętu potrzebnego do walki z pandemią, który przyda się też mieszkańcom po jej zakończeniu. Przekazaliśmy po 200 tys. zł każdemu z trzech szpitali zlokalizowanych w miastach, w których mamy browary.
Czy misja firmy „Warzymy dla lepszego dziś i jutra” – nabiera na skutek pandemii nowego znaczenia?
Kiedy była tworzona misja, nikt z jej twórców nie miał zapewne pojęcia, że będziemy mierzyli się z wyzwaniami na miarę pandemii. Ale paradoksalnie ten trudny czas uwypuklił znaczenie misji, która zawiera w sobie mocny aspekt zrównoważonego rozwoju, dbania o „tu i teraz”, jednak z myślą o przyszłości. Stąd w naszych działaniach np. badanie trendów i planowanie produktów w dłuższym czasie. Ponadto kształtowanie dobrych, partnerskich relacji z konsumentami i klientami dzisiaj, aby budować na tych
doświadczeniach w przyszłości. Stąd też ambitna strategia zrównoważonego rozwoju Together Towards Zero, w ramach której dzisiaj zmniejszamy zużycie wody i emisję dwutlenku węgla, aby wesprzeć walkę ze zmianami klimatycznymi, i na koniec edukacja w zakresie odpowiedzialnego spożywania alkoholu. Na skutek pandemii znaczenie misji poszerzyło się – pokazało, jak ważne są działania „tu i teraz” – dbałość o zdrowie, dobre samopoczucie i bezpieczeństwo pracowników, wsparcie dla społeczności lokalnych, po to, aby nasza przyszłość była lepsza, bezpieczniejsza. Bez względu na pandemię i sytuację ekonomiczną kontynuujemy te działania, bo wierzymy, że tak po prostu należy. To przynosi też nam konkretne rezultaty zarówno w ocenie naszych pracowników, jak i partnerów.
W Carlsberg funkcjonują trzy proste wartości nazywane Kulturą 3A. Jakie to wartości i dlaczego właśnie te są dla firmy istotne?
Nasza Kultura 3A to wartości, które są takie same dla wszystkich pracowników Carlsberg na świecie. W zgodzie z 3A pracujemy, rekrutujemy, rozwijamy się i nagradza-my. Pierwsze „A” to z ang. alignment, czyli porozumienie rozumiane nie jako osiąganie kompromisu za wszelką cenę, a raczej poszukiwanie trzeciego, najlepszego dla firmy rozwiązania. Pod tym pojęciem rozumiemy umiejętność dopasowywania działań indywidualnych i zespołowych do priorytetów. Stawiamy na pracę zespołową,tym cross-funkcyjną, opartą na szacunku, partnerstwie i zaufaniu. Zależy nam, aby każdy pracownik Carlsberg wiedział, co należy do jego obowiązków i po co je wykonuje. Staramy się wprowadzać takie formy dialogu z pracownikami, aby umożliwiały stałą, dwukierunkową komunikację w obrębie firmy.
Drugie „A” to accountability, czyli odpowiedzialność. Po uzgodnieniu najlepszego rozwiązania i rozdzieleniu zadań czas na podjęcie odpowiedzialności za rzetelne wykonywa-nie obowiązków i jakość naszych działań. Odpowiedzialność to też reagowanie na sytuację, gdy ktoś sobie nie radzi, i wspieranie innych w danym projekcie. To też analiza przyczyn i skutków napotykanych trudności i wyciąganie wniosków na przyszłość. Trzecie „A” oznacza action, czyli działanie. Charakter naszej pracy w FMCG wymaga efektywnego planowania, ustalania priorytetów i sprawnego działania. Kluczowe jest umiejętne zarządzanie swoją pracą, określanie ryzyka, efektów działań i ich wpływu na biznes. To także szybkie, efektywne podejmowanie i egzekwowanie decyzji, bez zbędnego odwlekania ich w czasie. Na bieżąco reagujemy też na pojawiające się szanse i możliwości.
Stawiamy na dzielenie się wiedzą i dobrymi praktykami, których poszukujemy również na zewnątrz firmy. Wszystko po to, aby skutecznie przewidywać i odpowiadać na zmieniające się potrzeby konsumentów i pracowników. Dodatkowo naszą kulturę opieramy na pracy zespołowej, przedsiębiorczości, pasji, pokorze, profesjonalizmie i samosterowności – nazywamy je 5PiS. Co roku wybieramy i nagradzamy pracowników, którzy swoją postawą są ambasadorami tych właśnie zachowań.
Ważnym aspektem Kultury 3A jest odpowiedzialność – za siebie i za innych. Jak jest ona konkretnie rozumiana?
Jest to odpowiedzialność za rezultaty prowadzonych projektów, za swoją pracę, ale również wsparcie dla innych, gdy potrzebna jest pomoc. W czasie pandemii odpowiedzialność nabrała dla nas szczególnego znaczenia. Niezmiennie naszym priorytetem jest bezpieczeństwo pracowników. Wiele uwagi poświęcamy zapewnieniu bezpiecznych warunków pracy. Każde spotkanie zarządu do dziś rozpoczyna się od omówienia sytuacji związanej z bezpieczeństwem pracowników.
Prowadzimy też statystyki niebezpiecznych zdarzeń, aby uczyć się i wyciągać wnioski na przyszłość, zachęcamy pracowników do zgłaszania niepożądanych sytuacji. Wysoko w naszej agendzie znajduje się odpowiedzialność za zdrowie mentalne pracowników. Wszystkim nam brakuje kontaktów osobistych i może się to odbijać na psychice, dlatego staramy się wspierać pracowników w tym obszarze. Wspieramy siebie nawzajem, bo po prostu lubimy ze sobą pracować. Dało się to odczuć choćby w czasie ostatniej wigilii online, która nie była obowiązkiem, ale wynikła z chęci spotkania się w mniej formalnej atmosferze. To była znakomita zabawa. Spotkanie świąteczne do dziś wspominane jest jako jedno z najlepszych wydarzeń minionego roku.
Czy lockdown wpłynął negatywnie na działania rozwojowe w firmie?
Rozwój ma dla nas duże znaczenie, dlatego działania rozwojowe w czasie pandemii zostały wzmocnione, a liczba propozycji rozwojowych, oferta szkoleń i webinariów wzrosła. Wszystkie działania dostosowaliśmy do nowej rzeczywistości. Kluczowe było i jest dla nas nie tylko za-dbanie o rozwój umiejętności miękkich, lecz także o nasz wellbeing. Poza standardową ofertą szkoleniową od wielu lat realizujemy projekt „Szkoleń otwartych”. Trenerami są w nich nasi pracownicy – eksperci w swojej dziedzinie, którzy dzielą się wiedzą i doświadczeniem. Wdrożyliśmy też dodatkowe szkolenia, w poniedziałki „Zdrowa równowaga” oraz „Rozwojowe środy”. Spotkania prowadzą trenerzy, psychologowie i terapeuci. Podczas porannych sesji gromadzą liczną grupę pracowników. W 2020 r. w szkoleniach wewnętrznych wzięło udział ponad 3 tys. uczestników! Cieszy mnie, że zainteresowanie naszych pracowników rozwojem stale rośnie, mimo że udział w szkoleniach jest dobrowolny (z wyjątkiem tzw. szkoleń technicznych).
