Współpraca na poziomie międzynarodowym wymusza na organizacjach i ich menedżerach pozyskiwanie nowych kompetencji w zakresie zarządzania pracownikami z różnych kultur. Nie wystarczy dziś już tylko znajomość języka obcego, dużo ważniejsze jest zrozumienie wartości, postaw i zachowań, które związane są z kulturami narodowymi.
Na co zatem zwracać uwagę, zatrudniając obcokrajowców?
Istnieje wiele czynników, które przyczyniły się do wzrostu znaczenia zarządzania różnorodnością w ostatnich latach. Poniżej najważniejsze z nich.
• Globalizacja gospodarki – wraz z rosnącą liczbą firm działających na arenie międzynarodowej zarządzanie różnorodnością, zwłaszcza w jej aspekcie różnic międzykulturowych, stało się kluczowe dla sukcesu organizacji. Wymiana handlowa, inwestycje zagraniczne i migracja skłaniają firmy do lepszego zrozumienia tych różnic, aby skuteczniej zarządzać pracownikami.• Zmiany demograficzne – to złożone procesy, które odnoszą się do różnych aspektów populacji, takich jak: liczba ludności, struktura wiekowa, płciowa i etniczna, liczba urodzeń, śmiertelność i migracje. W wielu krajach obserwuje się starze- nie się społeczeństwa, co wymusza na firmach sięganie po pracowników z zagranicy. Wzrost liczby ludzi starszych jest związany z poprawą warunków życia, postępem medycyny, ale i spadkiem liczby urodzeń.• Migracja – w ostatnich dziesięcioleciach globalna migracja stała się powszechniejsza. Wiele krajów staje się bardziej zróżnicowanych kulturowo.
• Technologia – postęp technologiczny wprowadził zmiany w sposobie pracy i komunikacji
w miejscu zatrudnienia.
• Internet i rozwój komunikacji międzykulturowej – umożliwiły łatwiejsze porozumienie
i wymianę informacji między różnymi kulturami, jednak kultury te nadal różnią się między sobą, co wymaga umiejętności zarządzania międzykulturowego.
• Wzrost świadomości kulturowej – oraz zrozumienie wpływu kultury na nasze zachowania
i postawy są coraz bardziej doceniane. Wzrasta zainteresowanie szkoleniami w zakresie zarządzania międzykulturowego, co pomaga organizacjom lepiej radzić sobie z różnorodnością kulturową.
• Wymagania rynku – konsumenci wymagają coraz bardziej zróżnicowanych produktów i usług, co wymaga od organizacji dostosowania się do różnorodności potrzeb i oczekiwań.
NIEUCHRONNOŚĆ GLOBALIZACJI
Zarządzanie różnorodnością to proces zarządzania i wykorzystywania różnic między pracownikami w celu osiągnięcia lepszych wyników organizacji. Różnorodność odnosi się wieku, płci, rasy, etniczności, orientacji seksualnej, religii, umiejętności i doświadczeń, które występują w miejscu pracy. I bardzo ważne: to, że mówimy o różnicach, w żaden sposób nie jest stygmatyzujące. Po prostu uznajemy, że się różnimy i mamy inne podejście do tych samych spraw. I musimy się nauczyć z tym żyć i pracować. Ryszard Kapuściński pisał już 2004 r. w swojej książce Ten Inny „Jest jeszcze wiele trudności, znaków zapytania, a nawet tajemnic na drodze naszego spotkania z Innymi. A jednak to spotkanie i współistnienie na naszej globalizującej się planecie jest nieuchronne”.
Zarządzanie różnorodnością wymaga uznania i szanowania różnic między pracownikami oraz podejmowania działań na rzecz stworzenia środowiska pracy, które jest przyjazne i wspierające dla każdej osoby. Celem zarządzania różnorodnością jest stworzenie równych szans dla wszystkich pracowników, zwiększenie innowacyjności i kreatywności, poprawa wyników organizacji i wzrost zadowolenia i zaangażowania osób zatrudnionych.
TEMATY ZAKAZANE
Co zatem powinien robić menedżer, któremu przyjdzie zarządzać tak różno- rodnym zespołem? Przede wszystkim zadbać o to, aby nie były naruszane istotne wartości ważne dla wszystkich członków zespołu. Wielokrotnie widziałam w kontraktach zespołowych czy umowach nieformalnych zespołów wielonarodowych zapis o nierozmawianiu w pracy na temat religii i polityki. Jestem zwolenniczką takiego zapisu – czym innym jest poznanie kultury danego kraju, a czym innym udowadnianie, która kultura czy religia jest ważniejsza. Warto wiedzieć, że konflikty wartości należą według Moore’a do kategorii nierozwiązywalnych, więc zdecydowanie lepiej i bezpieczniej dla komfortu wspólnej pracy ustalić, że jest to temat, którego nie poruszamy na przerwie śniadaniowej.
Ważne jest, aby szef znał podstawowe zwroty w języku pracowników jako gest dobrej woli. Warto nauczyć się podstawowych zwrotów w języku pracowników, takich jak „dziękuję”, „proszę”, „przepraszam”. Taki gest doceniany jest przez pracowników i tworzy pozytywną atmosferę w miejscu pracy. Niezbędna jest też wiedza o szczególnych restrykcjach związanych z daną kulturą czy religią, aby uniknąć sytuacji potencjalnie niebezpiecznych lub obraźliwych. Na przykład, jeśli w danym kraju istnieją pewne zakazy dotyczące zachowania i spożywania określonych potraw lub alkoholu, war- to się z nimi zapoznać i szanować je. Na przykład w zaprzyjaźnionej firmie rodzinnej pracowała grupa Gruzinów. W kulturze tej rygorystycznie przestrzegany jest nakaz szacunku do osób starszych, które mają prawo wyboru miejsca siedzenia, pracy, posiłku. W firmie tej szef chciał docenić pracownika wyjątkowo dobrze pracującego. Poprosił go, aby wybrał sobie projekt, którym chce się zająć w przyszłości. Wywołało to duże zamieszanie, gdyż pracownik ten odmówił przywileju, bo musiałby pierwszy wybrać pracę przed swoim dużo starszym kolegą, a to było nie do zaakceptowania. Tym samym szef naruszył normy kulturowe.
WARTOŚCI, POSTAWY I ZACHOWANIA
Zarządzanie międzykulturowe jest praktykowane w organizacjach, które skupiają ludzi wywodzących się z różnych grup etnicznych, z innymi korzeniami, ale żyjących w tym samym społeczeństwie. Polega ono na uwzględnianiu różnorodności kulturowej jako czynnika wpływającego na sposób funkcjonowania organizacji i tworzących ją ludzi. Zarządzanie mię- dzykulturowe opiera się na założeniu, że kultura wpływa na normy i wartości, postawy i zachowania uczestników organizacji.
Zdaniem prof. Nancy J. Adler z Uniwersytetu McGill w Montrealu można wyróżnić trzy rodzaje zarządzania międzykulturowego:
• Dominacja kulturowa – polega na narzucaniu innym kultury organizacyjnej firmy macierzystej. Różniące się od niej wzorce i modele nie są brane pod uwagę.
• Współistnienie kulturowe – polega na szukaniu kompromisu między organizacją macierzystą a jej zagranicznymi filiami i współpracownikami.
• Współpraca międzykulturowa – można ją uznać za model najefektywniejszy. Podstawą współpracy międzykulturowej jest założenie, że kultury mogą się wzajemnie przenikać i uzupełniać. W konsekwencji tego mogą powstać cenne wartości, a różnorodność kulturowa staje się narzędziem rozwoju organizacji.
Wielokulturowość ma wpływ na następujące aspekty funkcjonowania przedsiębiorstw międzynarodowych:
• transfer technologii i metody zarządzania produkcją,
• rozpowszechnianie innowacji wewnątrz firmy,
• relacje między centralą a zagranicznymi filiami (decyzyjność w ramach filii danej firmy w kraju,
w którym występuje),
• relacje międzyludzkie,
• zarządzanie personelem wewnątrz firmy,
• sposób prowadzenia negocjacji.
Jak może to wyglądać w praktyce?
Podejście do czasu
Dobrym przykładem jest podejście do czasu i punktualności, np. w kulturze niemieckiej, polskiej oraz innych krajach środkowoeuropejskich ceni się punktualność, a przyjście na spotkanie kilka minut wcześniej jest odbierane jako przejaw zainteresowania i taktu. Podobne, ale różniące się w szczegółach podejście występuje w Japonii i Chinach – nawet niewielkie spóźnienie może doprowadzić do zerwania współpracy, ale równie nietaktowne jest zbyt wczesne pojawienie się przed spotkaniem. Z kolei we Włoszech czy Hiszpanii spóźnienie i rozpoczęcie spotkania po umówionym czasie nie jest niczym niezwykłym.
Podejmowanie decyzji
Głównym wyznacznikiem odróżniającym japońską kulturę organizacyjną od europejskiej i amerykańskiej jest japoński sposób podejmowania decyzji na drodze porozumienia. M.Y. Yoshimo, profesor na Uniwersytecie Harvarda, uważa, że efektywność japońskiego systemu zarządzania jest wynikiem jego zgodności z kulturą narodu. Podstawami tego systemu są bowiem działanie w ramach grupy oraz lojalność i odpowiedzialność moralna szefów za osoby im podporządkowane. Japońską kulturę organizacji wspiera konfucjanizm; jest to także kultura bardziej skłonna do rezygnacji z indywidualnych celów i roszczeń niż kultura Zachodu, która zakłada możliwość indywidualnego rozwoju kosztem grupy.
Autorka: Dorota Jurzysta
Praktyk biznesu z ponad 15-letnim doświadczeniem w kierowaniu spółkami prawa handlowego (CEO, prezes zarządu).
