Jak wspierać handlowców w przejściu ze sprzedaży bezpośredniej na online? Kryzys spowodowany pandemią bardzo szybko obnażył dysfunkcje sprzedażowe handlowców zarówno w tzw. wielkim biznesie, jak i tym lokalnym. Znikła możliwość bezpośrednich spotkań z klientami, a jedynym realnym źródłem kontaktu stał się e-maili telefon. Niestety, nie każdy handlowiec potrafi poradzić sobie z nową sytuacją. Dlatego firmy, chcąc zrealizować cele sprzedażowe, powinny zainwestować w rozwój kompetencji swoich przedstawicieli handlowych.
Czas przed pandemią rysował się jako tzw.sprzedażowe Eldorado.Przeprowadzone badania rynkowe dotyczące zmian w modelach
sprzedażowych oraz satysfakcji zawodowej handlowców w okresie pandemii wskazywały, że pracownicy działów sprzedaży ten czas określali jako: „samosprzedaż”, „na-kręcenie rynku”, „wystarczyło dbać o klienta”, „nawet mało doświadczony handlowiec sprzedawał”, „przyjechałem do klienta i był już mój”1. Sporo w tym uproszczenia, ale faktycznie rynek był, kolokwialnie mówiąc,rozkręcony. Pandemia była gwałtownym tąpnięciem i wywołała zmiany w obszarach sprzedażowych, z którymi obecnie mamy do czynienia.
Kryzys mentalny handlowców
Każda branża doświadczyła kryzysu w inny sposób oraz na inną skalę. Obszarem, który uległ najszybszej weryfikacji handlowej, była motywacja własna handlowców. Klienci, którzy poczuli się niepewnie w nowych realiach, zaczęli wykorzystywać sytuację i podejmowali bardzo ostrożne decyzje zakupowe. Pojawiły się więc obiekcje: „Teraz nie jest dobry czas na zakupy, zobaczymy co dalej z tym koronawirusem. Ponadto jest kryzys, to nie jest dobry czas na wydawanie pieniędzy, zamówię, ale takie niezbędne minimum”. Handlowiec, który kilkakrotnie z rzędu otrzymał od klientów tego rodzaju odmowy, tracił motywację. Zadziałał tu podstawowy błąd atrybucji – jest kryzys, to teraz nie mam jak sprzedawać, ponieważ klienci nie chcą kupować. Przekonania ograniczające stawały się faktem z każdym wykonywanym telefonem.
Czynnikiem, który dodatkowo spotęgował problemy w obszarze sprzedaży, były obostrzenia związane z mobilnością handlowców. Znikła możliwość bezpośrednich spotkań z klientami, a jedynym realnym źródłem kontaktu stał się mail i telefon. Wówczas można by o zauważyć, że handlowcy, których praca miała charakter terenowy, stracili siłę skuteczności sprzedażowej. Przejście na kontakt telefoniczny i e-mailowy spowodowało, że rozmowy zaczęły zamieniać się w przyjmowanie zamówień. Ponadto były dalekie od rozmów w modelu aktywnej sprzedaży. Zaczęło brakować badania potrzeb i oczekiwań klienta,umiejętności skutecznego prezentowania rozwiązań opartych na korzyściach. Ponadto obiekcje nie były neutralizowane, tylko stawały się końcem rozmowy („nie, dziękuję”; „nie teraz”), pojawiły się trudności w domykaniu sprzedaży, a do sprzedaż znikła właściwie całkowicie.
Kolejnymi trudnościami świata handlowego, które wkrótce się ujawniły, były zatory w płynnościach finansowych firm. Co uwypukliło problem z windykowaniem należności przez handlowców, wynikających z tzw.umownych kredytów kupieckich.
Handlowiec nie wiedział, jak to robić, a klient wiedział, że nie jest to dobry czas na płatności i często świadomie je wstrzymywał. Pojawił się więc rozdźwięk między koniecznością windykacji należności a obawą przed utratą klienta, który osłabiał skuteczność handlowca mówiąc: „Jak było dobrze, to nie było problemów, a teraz gdy się pojawiły, to nie stosujecie taryfy ulgowej wobec stałych klientów”.
Mit sprzedaży opartej na relacjach
Powyżej opisane zjawiska unaoczniły jeszcze jeden, właściwie kluczowy aspekt sprzedaży– błędne pojmowanie przez handlowców
relacji z klientami. Skończyła się era spotkań przy kawie, komplementowania biznesów klientów, przedłużających się spotkań z towarzyskimi rozmowami. Tego rodzaju relacje uległy weryfikacji jako mało skuteczne, a tam, gdzie były one podstawą sprzedaży, handlowcom było trudniej utrzymać handlowy charakter rozmów telefonicznych. Natomiast w przypadku handlowców, którzy wcześniej pracowali zgodnie z wyznaczonymi celami (operacyjnymi na spotkaniu, a strategicznymi przy długoterminowej pracy z klientem), a spotkania handlowe opierali na wartości merytorycznej, sprzedaż telefoniczna okazała się dużo łatwiejsza do realizacji.
W przypadku trudności w relacjach z klientami,duża grupa handlowców dążąc do ich utrzymania,zaczęła sprzedawać, manipulując ceną. Niestety, to w większości przypadków nie jest najbardziej skuteczna metoda, ponieważ:
• handlowcy nie generują odpowiedniego poziomu marży na produktach/usługach, a więc nie zarabiają (najbardziej odczuwalne
zjawisko u handlowców rozliczanych w większości na podstawie modelu prowizyjnego);
• następuje długoterminowe osłabienie skuteczności sprzedażowej handlowca w oczach klientów, gdyż po obniżeniu cen jest
niezwykle trudno wrócić do ceny wcześniejszej;
• w oczach klienta powstaje obraz firmy sprzedającej produkty lub usługi tanio i słabej jakości, bo wiadomo przecież, że jeśli coś jest tanie, to zapewne jest również słabej jakości.
Duża część firm wyciągnęła wnioski z pierwszej fali pandemii i dąży do wdrożenia hybrydowego modelu sprzedaży polegającego na łączeniu wizyt terenowych u klientów i obsługi sprzedażowej (w tzw. rygorze sanitarnym) z pracą online. Tego rodzaju działania są
możliwe ponieważ klienci również przyzwyczaili się do częściowego funkcjonowania online. Hybrydowość paradoksalnie jest czasem idealnym do poprawy własnej skuteczności handlowej. Firmy uświadomiły sobie również, że można doskonale zoptymalizować koszty w momencie, kiedy część wyjazdów do klientów zastąpiona zostanie działaniami online. Sprawdziły się programy do spotkań online. Zredukowane zostały koszty logistyki, więc tym samym część firm przynajmniej w jakimś stopniu, tam gdzie się da, pozostanie przy tej formie pracy z klientami. A to oznacza permanentną potrzebę wzmacniania warsztatu sprzedaży telefonicznej. Co znajduje odzwierciedlenie w programach rozwojowych dla handlowców realizowanych przez działy HR.
Telefoniczny warsztat handlowy
Jeśli handlowiec nie zbudował wcześniej relacji biznesowej z klientem, jest mu trudniej realizować proces sprzedaży, ale zbudowanie relacji przez telefon przy odpowiednich kompetencjach jest możliwe. Wymaga jednak dużego zaangażowania w rozbudowę własnego warsztatu sprzedaży telefonicznej. Elementów, które szczególnie w dobie pracy online warto wzmacniać, jest kilka.
Zdefiniowanie celu operacyjnego
Jeśli handlowiec nie wie, po co dokładnie dzwoni do klienta, ma dużą szansę wpaść w pułapkę szybkiej odmowy lub wzajemnego
narzekania (np. „Teraz przez tego koronawirusa to jest ciężko”). Dzwoniąc do klienta, handlowiec powinien mieć określone minimum dwa, trzy cele rozmowy w przypadku, gdyby klient odrzucił jeden z tematów. Wtedy można płynnie przejść do
kolejnego, nie tracąc motywacji do rozmowy.
Przykładowe cele operacyjne rozmowy handlowej:
• zbadanie sytuacji u klienta (np. na jakie produkty/usługi ma obecnie szczególny popyt; z jakimi trudnościami w pracy obecnie się zmaga);
• przedstawienie własnego rozwiązania wsparcia klienta poprzez firmowy produkt/ usługę;
• próba do sprzedaży (produkt dodatkowy). W świecie sprzedaży jest takie powiedzenie, że „telefon nie wybacza błędów”, dlatego tak ważne jest bardzo dobre przygotowanie handlowca. Tym bardziej, że praca z celami przyda się również w modelu pracy bezpośredniej z klientami.
Odejście od opowiadania na rzecz doradzania
Model sprzedaży oparty wyłącznie na korzyściach (model produkt/cecha/zaleta/korzyść) stał się już na tyle powszechny, że warto go zastąpić czymś niestandardowym. Jednak o korzyściach dla klienta handlowiec nie powinin zapominać. Pandemia pokazała pewien trend – klienci poszukują doradców, którzy potrafią odpowiedzieć na ich potrzeby zakupowe, a nie wyrecytować skład produktu lub jego parametry. Klient, gdy kupuje produkt/usługę, rozwiązuje swój problem. Stąd tak istotne jest, aby handlowiec potrafił świadomie rozmawiać o problemach klienta, a nie od razu koncentrować się na produkcie/usłudze.
Narzędziem, które sprawdza się w tym przypadku, jest technika sprzedaży SPIN, która zakłada sprzedaż poprzez wywoływanie tzw. bólu klienta (czytaj: zakup jako rozwiązanie problemu klienta) na bazie zadawanych przez handlowca pytań według klucza:
S – pytania sytuacyjne,
P –pytania problemowe,
I – pytania implikacyjne,
N –pytania naprowadzające.
Neutralizacja obiekcji
Umiejętność radzenia sobie z obiekcjami klienta to obszar, który wymagał dużej pracy w warsztacie sprzedażowym również przed
czasem pandemii. Jednak ostatnie miesiące pokazały, jak łatwo klienci tym argumentem zbijają próby sprzedażowe podejmowane
przez handlowców. Dlatego doskonałe opanowanie warsztatu w tym zakresie będzie jednym z głównych elementów, które
wyróżnią handlowców na tle konkurencji. Obiekcje klientów koncentrują się na dwóch płaszczyznach – merytorycznej i emocjonalnej. Skuteczny handlowiec to ten, który potrafi obiekcje klienta neutralizować. Kluczowe jest przygotowanie (z uwzględnieniem specyfiki rynku, na którym się pracuje) pełnej listy obiekcji i wygenerowanie dla nich kontrargumentów. Zaś same techniki radzenia sobie z obiekcjami stanowią już tylko narzędzie ułatwiające pracę z kontrargumentami.
Nowa rola menadżera
Zmieniająca się rzeczywistość wymaga zmian nie tylko w warsztacie sprzedażowym handlowca, ale również w działaniach menedżerskich. Superwizja działań handlowca przez menedżera to jedna z najbardziej efektywnych metod rozwoju potencjału osoby zajmującej się sprzedażą. Wymaga ustalenia pewnych zasad obowiązujących obie strony, szczegółowego zaplanowania, konstruktywnego omówienia oraz zaprojektowania procesu dalszego rozwoju handlowca, bo to on zdecyduje o ostatecznej jakości złożonej oferty i jej efektach. Przeszkolenie handlowca w zakresie kompetencji sprzedażowych za pośrednictwem online może być realizowane bezpośrednio przez menedżera sprzedaży lub/oraz zewnętrzną firmę szkoleniową. W przypadku korzystania z usług
trenera zewnętrznego istotne znaczenie ma uspójnienie wiedzy z zakresu sprzedaży między trenerem, handlowcem a jego
menedżerem. Firma szkoleniowa powinna przeszkolić oprócz przedstawicieli handlowych także menedżera sprzedaży.
Pozwoli to wyeliminować ryzyka różnic merytorycznych, co w efekcie sprawi, że handlowcy będą działali na tych samych zasadach i technikach sprzedażowych, co ich menedżer. Menedżerowie sprzedaży wspierający rozwój nowych umiejętności sprzedażowych handlowców powinni położyć nacisk na aspekt jakościowy rozmów prowadzonych przez przedstawicieli handlowych. Służą do tego tzw. odsłuchy czy też „podwójne rozmowy”. Menedżer przysłuchuje się rozmowie handlowca z klientem, po czym udziela mu informacji zwrotnej w zakresie merytorycznym i jakościowym rozmowy. Ponieważ rozmowa online przy przełożonym jest zwykle stresująca, menedżer powinien wcześniej przygotować handlowca do tego m.in. poprzez uzgodnienie tych działań oraz stworzenie przyjaznej atmosfery rozmowy. Udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej powinno odbywać się w przyjaznej atmosferze, być nastawione na rozwój oraz regularne.
Kluczowe elementy informacji zwrotnej to:
- poinformowanie handlowca o celu tego rodzaju wsparcia,
- zapewnienie handlowca, że jest to wsparcie, a nie ocena jego działań,
- poinformowanie, że jest to najbardziej optymalna forma rozwoju handlowca, podczas której menedżer będzie dawał informacją zwrotną oraz dzielił się swoją wiedzą i umiejętnościami.
Nowy standard
W wyniku pandemii świat sprzedaży w bardzo krótkim czasie przeszedł proces ewolucji w kierunku online. Wielu handlowców miało i nadal ma z tym realny problem. Dlatego też tak istotne jest stworzenie narzędzi i warunków rozwoju dla sprzedawców na dwóch płaszczyznach – mentalnej i merytorycznej. Istotną rolę odgrywają tu działania podejmowane przez pracowników działów HR oraz
menedżerów sprzedaży. Szkolenia i treningi handlowe stanowią stały i regularny element rozwoju handlowców. Jest to inwestycja długofalowa, bo nawet jeśli znaczna część sprzedaży powróci do działań bezpośrednich, to model hybrydowy niesie ze sobą znaczne oszczędności i optymalizację funkcji działów handlowych. Ta nowa rzeczywistość staje się standardem.
Autor: Paweł Muzyczyszyn – praktyk biznesu, przedsiębiorca, trener sprzedaży i zarządzania sprzedażą. Budował
i zarządzał zespołami handlowymi w branży bankowej oraz IT. Od 13 lat zarządza firmą szkoleniową GROW.
