Rozmowa z Martą Klicką, dyrektorką HR w Atos Poland Global Services, o tym, w jaki sposób dział personalny może wspierać realizację strategii biznesowej w skomplikowanych dla branży IT czasach.
Atos to globalna korporacja zatrudniająca ponad 100 tys. pracowników na całym świecie. Jakie projekty realizuje w Polsce?
Grupa Atos świadczy usługi w obszarach: data center outsourcing, hybrid cloud, technology consulting, managed infrastructure services, digital workplace oraz professional services dla wszystkich sektorów rynku w ponad 69 krajach. Projektujemy rozwiązania cyfrowe, od codziennych po krytyczne, w zakresie sztucznej inteligencji, chmury hybrydowej, zarządzania infrastrukturą, dekarbonizacji i doświadczeń pracowników. Atos to także światowy partner IT igrzysk olimpijskich i paraolimpijskich, oficjalny partner Europejskiego Komitetu Olimpijskiego w zakresie technologii cyfrowych podczas igrzysk europejskich, a także oficjalny partner technologiczny UEFA National Team Football (UNTF). W Polsce jesteśmy obecni od 2000 r., zatrudniamy ponad 7 tys. pracowników w dziewięciu miastach w kraju.
Obecnie firma przechodzi przez proces transformacji. Na czym on polega?
W marcu 2023 r. rozpoczął się proces podziału firmy Atos z siedzibą we Francji na dwie spółki: Atos, obejmującą działalność z obszaru managed infrastructure services, digital workplace & professional services, oraz Eviden, której działalność związana jest z technologiami cyfrowymi, chmurą, big data i bezpieczeństwem. Głównym celem tej transformacji jest stworzenie dwóch scentralizowanych, globalnych firm o większej elastyczności, które będą w stanie lepiej realizować kluczowe projekty klientów. W związku z podziałem zaszła również konieczność rozdzielenia zespołu HR. Dotychczasowa dyrektorka HR objęła tę funkcję w spółce Eviden, a mnie zaproponowano stanowisko w części Atos. Dział HR, którym kieruję, wspiera obecnie grupę 4 tys. pracowników.
Jest Pani związana z Atos od ponad 15 lat, w tym czasie pełniła Pani różne funkcje.
Mój pierwszy kontakt z firmą to był rok 2007, kiedy rozpoczęłam pracę na stanowisku kontrolera finansowego. Atos to była wówczas niewielka firma i bardzo szybko okazało się, że moje ambicje w obszarze kontrolingu finansowego nie mają szansy na realizację. Zaczęłam więc szukać nowych wyzwań i swoją uwagę skierowałam na obszar HR. Na początku zajmowałam się organizacją szkoleń – pracownicy uczestniczyli wówczas w tysiącach treningów i warsztatów, w dużej mierze dofinansowanych z Unii Europejskiej. Następnie zainteresowałam się obszarem rekrutacji – był to czas intensywnego wzrostu firmy, w którym zatrudnialiśmy około tysiąca pracowników rocznie. Z czasem otrzymałam propozycję objęcia stanowiska menedżera tego działu. Po kilku latach zostałam HR Business Partnerem, wspierając kluczową wówczas linię biznesową Managed Operation, ucząc się bezpośredniego kontaktu i współpracy z biznesem oraz klientami naszej firmy.
Zmiana jest dla mnie motywująca, nie zniechęcają mnie ograniczenia, przeszkody, które się pojawiają. Wręcz odwrotnie, moja motywacja wtedy rośnie. Staram się zarażać tym współpracowników
Ostatnie 10 lat pracowałam na stanowisku Head of Operation oraz Service Delivery Manager dla serwisów HR. Kiedy obejmowałam tę funkcję, moim głównym zadaniem było zbudowanie obszaru personal administration i payroll, dzięki czemu nauczyłam się bardzo dobrze prawa pracy, zarządzania wynagrodzeniami i procesami.
Dzięki bezpośredniemu udziałowi w wielu międzynarodowych transformacjach, tranzycjach pracowników i implementacjach nowych rozwiązań HRM był to dla mnie czas zdobywania doświadczenia w obszarze operacyjnym. To procentuje do dziś. Kiedy podjęto decyzję o podziale firmy, moja ówczesna szefowa zachęcała mnie do udziału w procesie rekrutacji na stanowisko dyrektora HR. Zawsze widziała we mnie potencjał, którego mnie samej trudno było dostrzec. Jestem jej za to wdzięczna, bo dziś widzę, że to była bardzo dobra decyzja.
Nowe stanowisko to nowe wyzwania w obszarze HR. Które uznała Pani za najistotniejsze?
Kluczowe jest zarządzanie różnorodnością pokoleniową w Atos. Dziś w firmie spotykają się cztery generacje pracowników – od baby boomers, poprzez pokolenie X, Y, aż po generację Z, która dopiero stawia pierwsze kroki na rynku pracy. Każda z nich wymaga nieco innych sposobów komunikacji i zrozumienia własnej specyfiki. Nie jest to proste, dlatego widzę duży potencjał dla Działu HR w budowaniu zrozumienia w wielopokoleniowych strukturach firmy. Za cel stawiam sobie także stałe umacnianie naszej roli w kontakcie z biznesem. Dział personalny powinien być partnerem strategicznym dla kadry zarządzającej tak, by poprzez swoją wiedzę, praktykę i narzędza mógł wspierać realizację strategii biznesowych. To wymaga od nas wszystkich rozwijania specyficznych umiejętności, np. zarządzania procesami, analityki wskaźników biznesowych, analizy problemowo-decyzyjnej, a także rozumienia potrzeb i wyzwań stawianych przed firmą. Razem z zespołem chcemy być blisko biznesu, rozumieć jego strategie, wyzwania i mieć wpływ na to, co z punktu widzenia firmy jest w danym momencie najważniejsze.
Branża IT przechodzi obecnie trudny moment, dodatkowo jesteście Państwo w procesie transformacji, to z pewnością pociąga za sobą konkretne problemy do rozwiązania.
Największym wyzwaniem jest reagowanie i dopasowanie się do zmieniających się priorytetów i celów biznesowych organizacji. Jest to niewątpliwie ważne dla zarządu firmy, ale także dla menedżerów. Musimy być elastyczni i szybko reagować na zmiany. Wiąże się to z utrzymaniem motywacji wśród pracowników, czyli umiejętnością mobilizacji i inspiracji fachowców, by osiągali wysokie wyniki. Potrzebujemy też skutecznego zarządzania zasobami, środkami i czasem w celu osiągnięcia strategicznych zadań firmy. Proces prywatyzacji to z pewnością trudny moment dla każdej firmy, niewątpliwie dział HR odgrywa w nim kluczową rolę.
Ze względu na trudną sytuację gospodarczą pracownicy zmagają się z poczuciem niepewności, frustracji, co może mieć wpływ na ich zaangażowanie i wydajność. Czy Atos odczuwa te symptomy?
Rosnąca inflacja i obecna sytuacja gospodarcza sprawiają, że rynek pracy zaczyna wysyłać sygnały o zwalnianiu pracowników, w tym również specjalistów branży IT. Niewątpliwie powoduje to spadek liczby osób zmieniających pracę oraz zmianę przyczyn rotacji pracowników (obniżenie znaczenia niezadowolenia z poprzedniego pracodawcy). Ta sytuacja ma także wpływ na naszą firmę. Obserwuję, że pracownicy rozważniej podejmują decyzję o zmianie pracodawcy, nie są już tak otwarci na poszukiwanie nowego miejsca pracy. W tej chwili stabilizacja zatrudnienia jest jednym z najważniejszych aspektów zarządzania w Atos. Mniejsza rotacja to dla nas także sygnał, że na rynku pracy jest mniej kandydatów otwartych na zmianę firmy. Chcemy to wykorzystać i skupić się na rozwoju potencjału naszych pracowników.
W tej sytuacji pracownicy chcą się rozwijać?
Tak, mimo zmian czynników wpływających na rotację u pracowników nadal widać potrzebę rozwoju zawodowego. Atos też ją dostrzega. W moim przekonaniu nastawienie na rozwój pracowników jest dziś jednym z najistotniejszych czynników świadczących o atrakcyjności pracodawcy. W tej chwili znów zaczynamy konkurować nie stawkami wynagrodzenia, ale propozycjami rozwoju i budowania ścieżki kariery. Pracownik, który świadomie planuje swoją karierę, poszukuje dziś pracodawcy, z którym będzie mógł stale podnosić swoje kompetencje.
Co firma proponuje kandydatom?
W naszej ofercie mamy gamę szkoleń technicznych, które mają znaczenie w doskonaleniu umiejętn ości IT. To one dają pracownikom szansę przechodzenia na zupełnie nowe stanowiska, oferują możliwość brania na siebie większej odpowiedzialności poprzez udział w bardziej skomplikowanych projektach wymagających nowych kompetencji technicznych. Praca w firmie informatycznej, której usługi opierają się na znajomości oferty rynkowej, aktualnych trendów i nowinek technologicznych, niejako wymusza na pracownikach chęć podnoszenia kwalifikacji. Obecnie jedną z największych inspiracji do samorozwoju jest nasze nowe partnerstwo. Atos został preferowanym partnerem dla AWS jako dostawca chmury dla przedsiębiorstw i stanie się strategicznym partnerem ds. outsourcingu IT i transformacji centrów danych. Porozumienie to zapewnia również naszym klientom doradztwo biznesowe i technologiczne, inżynierię cyfrową oraz usługi zarządzania umożliwiające i przyśpieszające migracje do chmury. Współpracujemy obecnie z AWS nad podnoszeniem kwalifikacji pracowników oraz poprawą wydajności w zakresie działalności centrów danych, chmury i bezpieczeństwa.
Obserwujemy bardzo duże zaangażowanie w poszukiwaniu wiedzy wśród młodych pracowników. Oni żyją w świecie wirtualnym właściwie przez cały czas i tropienie nowości, wiedzy, rozwiązań to dla nich codzienność. Chęć rozwoju wpisana jest w DNA naszych pracowników, co bez wątpienia przekłada się na nasz sukces. Dział rozwoju funkcjonuje na dwóch nakładających się na siebie poziomach: strategicznym – związanym z realizacją celów organizacji poprzez planowanie długoterminowego rozwoju pracowników, oraz indywidualnym – skierowanym do każdego pracownika. Nam pozostaje pomagać w realizacji osobistych celów i najlepszym wykorzystaniu możliwości rozwojowych – od nauki języków obcych, przez udział w projektach i szkoleniach wynikających z partnerstw globalnych, po zdobywanie kolejnych certyfikatów. We wrześniu otwarte zostało także pierwsze w Polsce centrum innowacji firmy Atos. BTIC (Business Technology & Innovation Center) to miejsce spotkań, wymiany pomysłów i doświadczeń dla naszych pracowników, ale także i klientów.
Do jakich projektów są zachęcani menedżerowie?
Zależy mi, aby z jednej strony otrzymywali możliwości poszerzania wiedzy z obszaru zarządzania ludźmi, a jednocześnie mogli uczestniczyć w firmowej społeczności, która wymienia się doświadczeniem, informacjami i wiedzą. W dzisiejszych czasach edukacja menedżerów to podstawa, bo niewątpliwie mają oni największy wpływ na to, czy pracownicy będą się z firmą identyfikować i realizować zakładane cele. Intensywnie pracujemy też nad rozwojem menedżerów wyższego szczebla i wspieramy ich aspiracje do odgrywania ról w globalnych strukturach. Chcemy, aby stali się ambasadorami unikatowych kompetencji, które mamy tu w Polsce znakomicie zdefiniowane. Wiadomo, że relacje z przełożonym wpływają na ocenę firmy jako dobrego pracodawcy.
Czego oczekują dziś pracownicy od liderów?
Chcą, aby lider dał im poczucie bezpieczeństwa. Oznacza to, że przychodząc do pracy, muszą wiedzieć, czego się od nich oczekuje, jaki jest ich zakres obowiązków. Ludzie powinni mieć poczucie, że są we właściwym dla nich miejscu, otrzymują niezbędny sprzęt i narzędzia do pracy, powierzone im zadania najlepiej wykorzystują ich potencjał, a praca, którą wykonują, ma sens. To odpowiedzialność lidera – nie można oczekiwać określonych rezultatów, jeśli firma nie wyposaży pracownika w odpowiednie instrumenty i nie stworzy mu warunków do realizacji zadań.
