Kompetencje matematyczne handlowców, czyli kształtowanie kultury odpowiedzialności w działach sprzedaży. Nowoczesny Key Account Management musi cechować zwinność w dostosowywaniu się do dynamicznie zmieniającej się sytuacji rynkowej i oczekiwań klientów. Dlatego nowocześni handlowcy powinni znać nie tylko techniki negocjacyjne, ale jednocześnie mieć wiedzę i umiejętności z zakresu samodzielnego tworzenia scenariuszy biznesowych, ewaluacji ich rentowności i podejmowania decyzji na podstawie danych liczbowych. To równocześnie sposób na budowanie kultury odpowiedzialności w organizacji.
Negocjacje ze strony klientów to codzienna rzeczywistość biznesowa przedstawicieli handlowych jak i Key Account Managerów w wielu firmach. W konsekwencji zwierzchnicy działów sprzedaży regularnie słyszą prośby swoich podwładnych dotyczące zgody na udzielenie obsługiwanym przez nich klientom dodatkowych rabatów promocyjnych lub benefitów – np. w postaci prawa zwrotu czy wydłużonego terminu płatności. Jednocześnie pracownicy operacyjni działów handlowych w wielu wypadkach nie mają wystarczającej wiedzy finansowo-matematycznej, jak dodatkowe ustępstwa na rzecz klienta wpływają na generowaną przez nich marżę, a tym samym na profitowość prowadzonych przez nich działań handlowych. Brak świadomości i wiedzy powoduje, że nie czują oni za nie pełnej odpowiedzialności. To z kolei generuje często tarcia podczas prób dyskusji merytorycznych na linii dział sprzedaży – dział finansów. Co jest genezą takiej sytuacji i jak można ją zmienić?
Kompetencje sprzedażowe w procesie rekrutacji
Zacznijmy od tego, że kompetencje, na które firmy zwykle zwracają uwagę podczas rekrutacji pracowników operacyjnych do działów sprzedaży, w tym Key Account Managerów (tzw. KAM-ów), to przede wszystkim doświadczenie w sprzedaży, komunikatywność i umiejętność budowania relacji. W ogłoszeniach rekrutacyjnych wyszczególnione są zazwyczaj także umiejętności miękkie, takie jak: analizowanie potrzeb klienta, znajomość technik negocjacyjnych czy radzenie sobie ze stresem. W cenie jest także orientacja na działanie, rozumiana w kategoriach dążenia do finalizacji sprzedaży. Z analizowanych przeze mnie ogłoszeń rekrutacyjnych wynika jednocześnie, że wymagania w zakresie twardych umiejętności z obszaru matematyki sprzedażowej bądź obliczania i analizy rentowności negocjowanych działań handlowych i samodzielnego tworzenia symulacji biznesowych w ogłoszeniach rekrutacyjnych pojawiają się sporadycznie lub nie pojawiają się wcale.
Jednocześnie z mojego ponad 20-letniego doświadczenia w zarządzaniu działami handlowymi i w rekrutacjach do tych działów wynika, że nie wszyscy – nawet doświadczeni – specjaliści w obszarze sprzedaży mają wykształcenie ekonomiczno-finansowe. Nawet jeśli są absolwentami kierunków ekonomicznych lub finansowych, co też nie zawsze jest konieczne do podjęcia pracy w sprzedaży, to programy studiów zazwyczaj nie obejmują w wystarczającym stopniu profitowości i efektywności działań handlowych od strony praktycznej. W szczególności nie adresują praktycznych aspektów współpracy z tzw. nowoczesną dystrybucją, czyli sieciami handlowymi, których obsługa wymaga nie tylko sprawności w dokonywaniu obliczeń matematycznych, ale także znajomości zasad konstruowania efektywnych warunków i promocji handlowych wspierających realizację obranej przez firmę strategii handlowej.
Odpowiedzialność za decyzje biznesowe
Oczekiwanie na podjęcie ostatecznej decyzji biznesowej przez zwierzchników powiązane jest również często z tradycyjną kulturą organizacyjną przedsiębiorstw. Rozmawiając z przedstawicielami działów sprzedaży, często słyszę, że ich wpływ na realizowaną przez firmę rentowność jest ograniczony, gdyż po pierwsze, nie mają pełnej wiedzy w zakresie parametrów finansowych, a po drugie, dysponują oni zazwyczaj jedynie ograniczonym wycinkiem rabatów, których mogą udzielić klientowi.
W przypadku eskalacji żądań przez klienta kontrakt zależy już od decyzji zwierzchnika. W wielu firmach rzeczywiście jest tak, że to głównie kadra menedżerska podejmuje większość – nawet do 90 proc.* – decyzji. Brak samodzielności i możliwości w ich podejmowaniu przez pracowników niższych szczebli powoduje automatycznie przerzucanie odpowiedzialności na zwierzchników i rzutuje na brak poczucia osobistej odpowiedzialności podwładnych za podejmowane działania.
Taki sposób współpracy powoduje wydłużenie procesów decyzyjnych, a tym samym utrudnia organizacji zwinne działanie. Firmy, które chcą być zwinne, muszą wykazać się elastycznością, otwartością na dialog i różnice zdań, a jednocześnie promować samodzielne i odpowiedzialne podejmowanie decyzji przez pracowników wszystkich szczebli. Jak już wspomniałam, w tradycyjnej strukturze organizacyjnej większość decyzji podejmowana jest przez kadrę zarządzającą, a mniejsza przez pracowników niższych szczebli, natomiast w kulturze odpowiedzialności te proporcje należy odwrócić. Kluczowi stają się nie menedżerowie, ale pracownicy na szczeblach operacyjnych. To właśnie oni powinni podejmować większość decyzji dotyczących powierzonego im obszaru działania, ponieważ to oni mają kontakt z codziennym biznesem i klientem. Pracownik, który jest bliżej źródła informacji będzie reagował i podejmował decyzje nie tylko szybciej, ale – jeśli go do tego odpowiednio przygotujemy – także trafniej. Powierzenie większej decyzyjności pracownikom – m.in. kluczowym pracownikom operacyjnym w dziale sprzedaży, którzy są ważnym filarem firm handlowych, wymaga uprzedniego wyposażenia ich w odpowiednia wiedzę i narzędzia, aby decyzje mogli podejmować świadomie. Takie podejście oszczędza czas i pozwala organizacji działać zwinniej i efektywniej. Nie oznacza to bynajmniej, że zarząd oddaje podejmowanie wszystkich decyzji pracownikom, jednak dzięki takiemu podziałowi pracy kadra zarządzająca może poświęcić więcej uwagi tematom strategicznym.
Zwinne zarządzanie relacjami z klientami
Na co zatem zwrócić uwagę, chcąc przygotować pracowników operacyjnych w działach sprzedaży do podejmowania dobrych biznesowo decyzji? Z moich doświadczeń z zarządzania siłami sprzedaży, jak i prowadzonych projektów doradczych w zakresie tworzenia programów rozwojowych dla działów handlowych wynika, że luki kompetencyjne pojawiają się najczęściej w obszarze umiejętności twardych – szczególnie w obszarze tzw. matematyki biznesowej, niezwykle przydatnej w sprzedaży, jak i w marketingu. Brak wystarczającej wiedzy i kompetencji w obszarze umiejętności obliczania marż i narzutów przy uwzględnieniu dodatkowych kosztów utrudnia ewaluację rentowności składanych ofert opartych na wartościach liczbowych. Z kolei brak umiejętności rozmowy z klientem z wykorzystaniem liczb powoduje większą podatność pracowników działów operacyjnych na presję cenową ze strony kontrahentów i utrudnia im skuteczny dobór argumentów w negocjacjach sprzedażowych. Trudności w samodzielnym przygotowaniu argumentów liczbowych – co się opłaca, a co już nie – utrudnia dodatkowo komunikację i argumentację biznesową przy podejmowaniu decyzji w ramach samej organizacji, np. na linii dział sprzedaży vs. dział controllingu lub finansów.
Warto mieć na uwadze, że wraz z rozwojem kanałów sprzedaży sposób obsługi klientów również ewoluuje. W obecnej, dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości biznesowej nowoczesne zarządzanie kluczowymi klientami, wymaga od KAM-ów nie tylko miękkich umiejętności w zakresie budowania relacji i znajomości technik negocjacji. Przede wszystkim potrzebna jest umiejętność samodzielnego tworzenia scenariuszy biznesowych i ewaluacji ich rentowności, ale także umiejętność oszacowania, czy warto inwestować czas swój i współpracowników w realizację danego projektu, jeśli klient stopniowo eskaluje swoje oczekiwania – np. w zakresie rabatów, warunków płatności, wyłączności na ofertę lub możliwości zwrotu towaru.
