Zespół na drodze do osiągania swych celów przechodzi różne fazy i tak jak może zmieniać się jego struktura, cele, metody ich osiągania, relacje, które grupa tworzy – tak zmianom ulegać będą również emocje, których ludzie doświadczają. W zespołach funkcjonują bowiem zarówno wielcy entuzjaści pracy, niezłomni w osiąganiu celów, jak i wielcy zrezygnowani, dla których sens życia zaczyna się wraz z odejściem od biurka. Jak zatem pracować z ludźmi, którzy w pewnym momencie kariery stracili energię do pracy?
Zespół na drodze do osiągania swych celów przechodzi różne fazy i tak jak może zmieniać się jego struktura, cele, metody ich osiągania, relacje, które grupa tworzy – tak zmianom ulegać będą również emocje, których ludzie doświadczają. W zespołach funkcjonują bowiem zarówno wielcy entuzjaści pracy, niezłomni w osiąganiu celów, jak i wielcy zrezygnowani, dla których sens życia zaczyna się wraz z odejściem od biurka. Jak zatem pracować z ludźmi, którzy w pewnym momencie kariery stracili energię do pracy?
Momenty, w których pracownik odpuszcza – traci motywację, zaangażowanie, rezygnuje, mogą pojawić się na różnych etapach kariery, ale zawsze jest to ostatni dzwonek na przerwę. To rolą menedżera jest go w porę usłyszeć i zdecydować – czy i dla kogo zostawia otwarte drzwi. Przyczyn, dla której ludzie w pewnej chwili odpuszczają pracę, rezygnując z nowych wyzwań i zadań, budowania nowych relacji, tworzenia kolejnych rozwiązań jest wiele. Właśnie od tego warto zacząć myśleć o tym, gdzie i w jaki sposób należy szukać prawdziwych powodów tego stanu.
Czasem będą tego świadomi, ale czasem zupełnie nie. Organizacja przyjmuje ich zawsze ze wszystkim, nie zawsze wiedząc, co może to dla niej oznaczać w praktyce. Kiedy i w jaki sposób słabości, trudności, niemoc ujawni się w działaniu, jaka będzie ich siła i oddziaływanie na innych ludzi. Jedni z nas mają potrzebę, by stale się rozwijać, szukają nowych sposobów, aby pójść wyżej, dalej, być bardziej wydajnym, efektywnym, skutecznym, a przez to po prostu często bardziej potrzebnym, akceptowanym, pewnym swojej wartości, siły, sprawczości. W pracy podobnie jak w innych aspektach życia ludzie szukają różnych możliwości, by móc się realizować. To często praca definiuje, jak postrzega siebie człowiek, z czym się utożsamia i z czym utożsamiają go inni. Bywa źródłem wielkiej satysfakcji, ale równie dobrze może stać się źródłem wielkiego lęku, frustracji, a w ostateczności kryzysu.
W zależności od tego, gdzie trafia człowiek, w jakim środowisku pracuje, jakie dostaje zadania, w jaki sposób wytycza własną ścieżkę kariery i kogo na niej spotyka – od tego najczęściej zależy, na ile będzie czuł się spełniony, w czym to spełnienie znajdzie i jak długo będzie w stanie utrzymać ten stan. Ale jest jeszcze jeden aspekt, o którym nie można zapominać – to relacje ze sobą samym. Ważne, zwłaszcza dziś, w kontekście wielu otaczających nas zmian, na które często nie jesteśmy gotowi, a których wymagają od nas inni. Człowiek nie zmienia się tak szybko jak środowisko, w którym funkcjonuje. I nawet jeśli wie, że musi się dopasować, być elastycznym, otwartym na zmianę, zwykle przychodzi ona nie bez wysiłku. Koszt, który trzeba w nią włożyć, czasem bywa niezauważalny dla innych, ale osobę, którą dotyka, potrafi odzierać z całych dostępnych zasobów energii.
ROZPOZNAĆ KRYZYS W ZESPOLE
Dla menedżerów wiedza o tym, kim są ich pracownicy jest bezcenna, ale trudno ją zdobyć i często równie trudno prawidłowo wykorzystać, aby utrzymać nie tylko efektywność, ale przede wszystkim jakość relacji. To właśnie one będą kluczem do tego, by praca oprócz celu, który jej przyświeca, niosła ze sobą również tę emocjonalną wiązkę, pozwalającą przetrwać trudniejsze momenty, brak zaangażowania, chwilowy spadek energii, ale czasem również ostateczne rozstanie z organizacją, zespołem lub menedżerem.
W organizacji menedżer walczy nie tylko o wyniki, cele, efektywność i jakość. Tak jak kryzysy dosięgają dzisiejsze organizacje i całą biznesową rzeczywistość, tak menedżerowie często muszą mierzyć się z kryzysem wśród własnej załogi. Może dotyczyć on różnych aspektów – wartości, poczucia jedności, marzeń, potrzeb, nadziei, które niespełnione, niezrealizowane, odłożone na później ujawnią się w postaci wielkiego rozczarowania, frustracji, bezsilności. Mogą być efektem permanentnego zmęczenia, wyczerpania, znudzenia pracą, braku poczucia sensu lub wynikiem fatalnie budowanych relacji, trudnej komunikacji, barier, które stawiają sobie ludzie lub sama firma. Budowane tygodniami, miesiącami, czasem latami.
Moment, w którym menedżer dostrzega kryzys, to również moment decyzji – co spróbuje z tym zrobić? To właśnie wtedy musi zdecydować, na co ma dziś siłę, kogo potrzebuje, komu i na jaki okres może odpuścić, jakie będą tego konsekwencje i czy jest je w stanie udźwignąć? Jak planuje pracę, na co kładzie akcenty, czym są dla niego priorytety i wśród kogo będzie szukać wsparcia?
Czas bywa lekarstwem, ale i zagrożeniem, gdy stagnacja w zespole zbyt mocno się przedłuża, gdy menedżer nie zna prawdziwych powodów, dlaczego w zespole dzieje się źle, i gdy brak pomysłów, w jaki sposób działać, by skutecznie wesprzeć swoich ludzi – dać im przestrzeń, oddech, zmianę.
PLAN RATUNKOWY
Skuteczny menedżer to dobry obserwator, słuchacz, psycholog. I choć nie zawsze wie wszystko, to ma zdolność do tego, by w ludziach widzieć również to, co czasem najtrudniej jest im wyrazić. Słyszeć, kiedy milczą, i milczeć, kiedy mówią – nie zadowala się każdą wymówką, którą otrzyma, nie przyjmuje pokątnych tłumaczeń, które szybko załatwiają sprawę, sugerując, że pozornie problem został rozwiązany. Nie odpuszcza również wtedy, gdy powierzchowne wyjaśnienia, wybory, decyzje wydają się racjonalne. To właśnie tu pojawia się pytanie – co chcemy usłyszeć, a co słyszymy? Czy naprawdę wiemy, z czym przychodzą do nas ludzie? Na ile jesteśmy gotowi, by mierzyć się z tą drugą, mniej wydajną, mniej efektywną, mniej optymistyczną, a na końcu po prostu mniej opłacalną dla organizacji stroną drugiego człowieka?
To, na co gotowa jest organizacja, najczęściej definiuje jej kultura i wartości, które przyjmuje. W przestrzeni publicznej mogą to być wspaniale brzmiące slogany, kreowane na potrzeby dobrego wizerunku, które łatwo sprzedać, w praktyce nierzadko puste banały, które w chwilach trudności nijak się mają do tego, czego potrzebują ludzie i w jaki sposób tworzy się środowisko pracy. Dlatego dbajmy o to, jakie wartości promujemy, na co dajemy pracownikom nadzieję, obietnicą czego staje się nasza firma.
GDZIE JEST GAŚNICA?
Czasem by pomóc zespołowi wyjść z kryzysu, trzeba na chwilę zatrzymać łódź, na której wszyscy płyniemy. Nie zatrzymamy działalności firmy, ale możemy zadbać o czas na refleksje, by na bazie nowo zdobytej wiedzy móc dalej sterować tą łodzią. Zweryfikować to, co również pozornie działa i gdzie zmian najmniej się spodziewamy. Przyczyn rezygnacji, spadku energii, frustracji należy szukać bezpośrednio – pytając i słuchając ludzi, dając im przestrzeń na autentyczną wypowiedź i wolność w wyrażaniu tego, co faktycznie uniemożliwia dziś pracę. Trzeba być gotowym na to, by usłyszeć rzeczy trudne, bolesne, czasem niesprawiedliwe, zaskakujące, bulwersujące, a czasem budzące po prostu współczucie. Wbrew pozorom to bardzo trudne zadanie.
Zapraszamy do lektury całego artykułu w miesięczniku Personel i Zarządzanie
Autorka: Anna Kowalczyk-Kroenke
