Zacznę od przywołania dość typowego przebiegu rozmowy z przedstawicielem kadry menedżerskiej, prowadzonej przy okazji omawiania wyników z badania poziomu satysfakcji i zaangażowania pracowników. Jeśli takie badania są realizowane systematycznie, to możemy obserwować trendy wskazujące na to, co udaje się w firmie poprawić, a także na to, co zmienia się na gorsze. I to właśnie na tej drugiej opcji chciałbym się skoncentrować.
PRZECIĄŻENIE OBOWIĄZKAMI
W trakcie prezentacji raportu z badania w jednej z większych polskich firm branży IT, zaobserwowaliśmy w kilku działach niepokojący trend spadku satysfakcji, gotowości do poleceń własnej firmy – zarówno jako pracodawcy, jak i dostawcy usług – a także oceny jakości relacji ze współpracownikami. Trend był o tyle groźny, że utrzymywał się na przestrzeni ostatnich dwóch i pół roku i nabierał tempa. Co więcej, wyniki w tych zakresach znacząco odstawały (oczywiście na minus) zarówno w benchmarkach wewnętrznych (porównanie do średnich wyników w całej firmie), jak i zewnętrznych. W trakcie rozmowy o wynikach zapytałem menedżerów odpowiedzialnych za te działy, co, ich zdaniem, się dzieje i co z tym zamierzają zrobić. W odpowiedzi usłyszałem, że zasadniczo takie wyniki i trendy wcale ich nie dziwią, gdyż od prawie trzech lat są obciążeni pracą nad projektami o kluczowym znaczeniu dla firmy i wszyscy koncentrują się na tym, aby po prostu przeżyć. Oznacza to, że borykają się z ciągłym brakiem czasu, a praca wymaga od nich wysokiego poziomu zaangażowania, czasem wręcz poświęcenia. Jako przełożeni starają się dbać o organizację pracy, pilnowanie terminów, odpowiedni poziom wynagrodzeń (na to rzeczywiście pracownicy raczej nie narzekali) i po prostu nie mają czasu dbać o samopoczucie poszczególnych osób. Generalnie zbliżaliśmy się do wniosku, że właściwie nic się nie da zrobić, a i tak najważniejsze jest to, że są wyniki.
PEWNE WYCZERPANIE
W trakcie rozmów z menedżerami zapytałem, ile czasu, ich zdaniem, pracownicy wytrzymają taką sytuację. Nikt nie był w stanie na to odpowiedzieć. Ja jednak znam przybliżoną odpowiedź, gdyż wiem, że istnieje bardzo silna korelacja między poziomem satysfakcji pracowników, eNPS (czyli gotowością do polecania firmy jako pracodawcy) i zadowoleniem z relacji a lojalnością względem firmy. Inaczej mówiąc, niski poziom satysfakcji równa się wysoka gotowość do odejścia z firmy i znacząco podwyższony poziom absencji chorobowych, niekoniecznie rzeczywiście powiązanych ze stanem zdrowia. Dopiero dobitne przedstawienie tej zależności spowodowało pewną refleksję u uczestników spotkania, gdyż zmierzyli się oni z pytaniem, co się stanie, jeśli ci ludzie naprawdę odejdą z firmy. Niestety nie jest to odosobniona sytuacja. Do dziś pamiętam przykład z firmy budowlanej, w której dokładnie 19 z 98 kierowników budowy w trakcie rozmów z zarządem zgłosiło, że są skrajnie przepracowani. Jedyną odpowiedzią dyrektora generalnego, któremu oczywiście przedstawiłem wnioski z tych rozmów, było podniesienie wynagrodzenia o 500 zł połączone z argumentacją, że firma ma tak dużo projektów, iż po prostu trzeba dać z siebie wszystko. Żadne pomysły związane z szeroko rozumianym wellbeingiem nie tylko nie zyskały uznania dyrektora, lecz były przedmiotem lekkich drwin. W pewnym momencie usłyszałem też, że to jest firma budowlana, a w budowlance trzeba ciężko pracować (dyrektor użył innego, bardziej dobitnego określenia, którego w tym miejscu nie przytoczę). Efekt był taki, że w trakcie najbliższych sześciu miesięcy 12 z tych kierowników budów odeszło z firmy, która dopiero wtedy zaczęła mieć poważne problemy z realizacją przyjętych projektów.
CZY SIĘ LICZY TYLKO CIĘŻKA PRACA?
Z takimi sytuacjami spotykam się na tyle regularnie, że wielokrotnie zastanawiałem się, dlaczego przedstawiciele kadry menedżerskiej z uporem godnym wyższej sprawy decydują się na obciążanie swoich zespołów ponad wszelką miarę. Wkładają przy tym sporo wysiłku w utrzymanie możliwie jak najwyższego poziomu zaangażowania pracowników, gdyż wiedzą (lub przynajmniej przeczuwają), że wysokie zaangażowanie przekłada się na wysoką efektywność. Jedna z możliwości jest związana z tym, że często menedżerami zostają osoby najbardziej pracowite, a niekoniecznie najbardziej kompetentne i przygotowane do pełnienia funkcji lidera. To wiąże się z przekonaniem, że liczy się tylko ciężka praca, a odpoczynek należy traktować jako rodzaj zbędnego luksusu. Zdaję sobie sprawę, że jest to zapewne uproszczenie, jednak coś w tym może być i warto zastanowić się zarówno nad konsekwencjami takiej opcji, jak i możliwościami jej przeciwdziałania.
PRZYKRE KONSEKWENCJE
Należymy do społeczeństw najdłużej i najciężej pracujących. W Unii Europejskiej dłużej od nas pracują tylko Grecy (40,1 godziny tygodniowo) i Rumuni (39,8 godziny). Nasz wynik to 39,7 godziny i nie wiadomo, czy jest to powód do dumy, czy też wręcz przeciwnie. W wielu projektach badawczych (m.in. Inwestor w Kapitał Ludzki) obserwujemy w ostatnich latach niewielki, lecz systematyczny spadek poziomu satysfakcji pracowników i gotowości do polecania własnej firmy jako pracodawcy (eNPS). Ponadto aż 45 proc. polskich pracowników cierpi na wypalenie zawodowe, a 26 proc. wszystkich ankietowanych doświadcza jego ciężkiej formy (zob. raport „Dobrostan i zdrowie psychiczne polskich pracowników”, Agencja Badań Rynku i Opinii SW Research i Mindgram). Przypomnę tylko, że wypalenie zawodowe (ang. burnout) to stan chronicznego stresu zawodowego, który prowadzi do wyczerpania emocjonalnego, depersonalizacji i obniżenia poczucia osiągnięć osobistych. (…)
Autorem artykułu jest Grzegorz Filipowicz – Ekspert ZZL, prezes ForFuture oraz Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner. Autor wielu książek z dziedziny HRM.
Artykuł pochodzi z wakacyjnej edycji magazynu Personel i Zarządzanie:
