Nowy świat nie akceptuje nieomylnych prezesów. Rozmowa z Romanem Wieczorkiem, byłym wiceprezesem wykonawczym zarządu światowego firmy Skanska. O nowoczesnym przywództwie i o tym, co decyduje o sukcesie w biznesie i życiu.
Przez istotną część swojej kariery zawodowej był Pan związany z jedną z największych firm budowlano–deweloperskich na świecie, szwedzkim koncernem Skanska. W okresie ponad 18 lat tej współpracy pełnił Pan różne funkcje menedżerskie, jakie?
Swoją przygodę z branżą budowlaną zaczynałem w Leszczyńskim Przedsiębiorstwie Budowlanym, którego byłem najpierw wiceprezesem, a potem prezesem. W 2000 r. wchodząca na polski rynek Skanska kupiła Grupę Exbud, a w efekcie także i firmę z Leszna. W 2002 r. przeszedłem do zarządu Skanska w Warszawie na stanowisko wiceprezesa wykonawczego, dyrektora jednej z dywizji. Raportowałem bezpośrednio do prezesa zarządu, który był Szwedem. Po jego odejściu w 2005 r. zostałem prezesem zarządu Skanska w Polsce. Natomiast po pięciu latach dostałem propozycję przejścia do zarządu światowego z siedzibą w Sztokholmie. Przez siedem lat funkcjonowałem tam jako pierwszy i jedyny Polak w ścisłym zarządzie korporacji. Przez dwa lata byłem równolegle prezesem zarządu Skanska Czechy i Słowacja. Swoją karierę zawodową, a co za tym idzie, współpracę ze Skanska, zakończyłem pod koniec 2016 r.
W czasie Pańskiej aktywności w zarządzie Grupa Skanska zatrudniała ponad 55 tys. pracowników i osiągała setki milionów euro zysku. Jak w praktyce funkcjonował zarząd firmy?
To była ciekawa struktura, nie silosowa, nastawiona na współpracę. Zarząd składał się z siedmiu członków, każdy z nich odpowiadał albo za określony rodzaj działalności firmy, albo za określony region. Ja np. odpowiadałem za Europę Centralną i Środkową. Wszyscy zaś byliśmy współodpowiedzialni za całą korporację. Przykładowo w sprawach istotnych decyzji, dotyczących np. Stanów Zjednoczonych czy Skandynawii, każdy z członków zarządu musiał zająć swoje stanowisko. Wszyscy członkowie zarządu mieli realny wpływ na działania firmy na całym świecie i to się sprawdzało w praktyce.
Jak wyglądały początki Skanska w Polsce i od czego zaczęło się w firmie budowanie tego, co dziś nazywamy skandynawską kulturą pracy i zarządzania ludźmi?
Kiedy Skanska weszła do Polski, ani ja, ani pozostali pracownicy Exbudu nie mieliśmy żadnego wyobrażenia o pracy w tej firmie. W Europie funkcjonowała ona tylko w Skandynawii i Wielkiej Brytanii. Grupa pracowników, która przyjechała do Polski z centrali firmy w 2000 r., była minimalna w porównaniu z 12 tys. pracowników Exbudu. Co istotne, deklarowane wówczas przez Szwedów wartości i standardy pracy były dla nas bardzo dalekie. Z czasem zaczęło się wspólne budowanie tego, co dziś jest nazywane wysokim poziomem realizowanych projektów. Ponadto bezpieczeństwem pracy, etyką w działaniu i wiążącym się z tym sposobem zarządzania firmą. Ta unikalna kultura jest efektem połączenia oczekiwań i faktycznych standardów pracy płynących ze Sztokholmu. Także entuzjazmu, ambicji i wiary polskich menedżerów, że te deklaracje istotnie są warte poświęcenia. Wspólnie chcieliśmy zmieniać branżę budowlaną w Polsce.
W branży budowlanej w 2000 r. nie było to proste zadanie
Proszę sobie wyobrazić, że mamy rok 2003, nie ma jeszcze ustawy o zamówieniach publicznych, jesteśmy kilka lat przed akcesją do Unii Europejskiej, a Skanska wysyła list do tysięcy firm budowlanych w Polsce. Dużej konkurencji i małych podwykonawców – w którym zachęca, aby na tym rynku wszyscy prowadzili biznes etycznie, transparentnie i bez korupcji. Dla wielu to był szok, ale zaczęły pojawiać się firmy, które zgłaszały się do nas. Mówiły: jeśli tak duża firma tego chce, to my też tego chcemy. To zobowiązanie wymagało dobrodziejstwa doświadczyłem. To nie są puste słowa. Wierzę w kulturę organizacyjną zdefiniowaną jako system zachowań w ramach firmy, wartości, które w firmie obowiązują. Ponadto sposób myślenia i reagowania na wzajemne relacje ludzi, ale także model biznesowy. Ponadto także relacje firma i świat zewnętrzny i przede wszystkim pracownik w centrum uwagi.
Istota kultury organizacji
Jeżeli właściwi ludzie są w firmie najważniejsi (za Peterem Druckerem), to muszą mieć zapewnione możliwości funkcjonowania w takim środowisku pracy, które spowoduje, że po pierwsze, czują się w nim dobrze. Po drugie, są na tym stanowisku, na którym powinni być. Po trzecie, mają poczucie, że są ważni. Następnie po czwarte, czują, że to, co robią, ma sens i dla nich, i dla świata zewnętrznego. Wreszcie wiedzą, że biorą współodpowiedzialność za realizację przez firmę jej celów biznesowych. To właśnie istota kultury organizacji. Jeżeli menedżerowie nie zorientowali się jeszcze, że to jest właśnie szansa nie tylko na przetrwanie firmy, ale na to, że od nas dużej odpowiedzialności. Aby unieść ten ciężar, mu-sieliśmy być przykładem dla branży.
Zaczęliśmy od siebie, czyli od poukładania procesów wewnątrz firmy. Przede wszystkim od przekonania 5 tys. zatrudnionych pracowników, że nasze działania mają sens. Na pierwszy rzut poszedł top management, który z oczywistych powodów musiał być przykładem deklarowanych działań. Potwierdzać słuszność i wiarę w naszą politykę i zachęcać pracowników, aby i oni z przekonaniem zaczęli zmieniać rzeczywistość wokół nas.
Cały wywiad do przeczytania bezpłatnie TUTAJ
