Kontekst środowiska wyznacza zmianę. O dyskursach w działach HR przed pandemią, w jej trakcie oraz po wybuchu wojny. Ostatnio wiele pojawia się publikacji na temat nowego oblicza HR, nowych ról i zadań działów personalnych – wynikających nie tylko z powodu pandemii i wojny w Ukrainie, lecz także z uwagi na rozwój technologii czy przejmowana zadań przez sztuczną inteligencję. Niewątpliwie wyzwaniem dla działów personalnych stała się zmiana funkcjonowania. Również kontekst emocjonalny nie pozostaje tu bez znaczenia – konieczność poradzenia sobie nie tylko ze swoimi emocjami, ale przede wszystkim stworzenie warunków wsparcia dla pracowników w organizacji okazały się wyjątkowo trudne. Co zatem składa się na nowe oblicze działu HR i co jest kluczową zmianą w tym procesie?
Autor: dr Katarzyna Pilipczuk, założycielka InnerMastering® Institute, wiceprezes zarządu i Senior Partner
Odpowiedzią na te pytania mogą być wyniki projektu badawcze-go InnerMastering® Institute, którego celem było przede wszystkim zbadanie dyskursu, w którym funkcjonuje dział HR w zmieniającym się kontekście systemowym. To bowiem dyskurs determinuje nasze myślenie, a co za tym idzie, sposób działania. Dyskurs rozumiemy jako „zestaw normatywnych założeń, które są niepodważalne, traktowane jako pewnik oraz mające wpływ na tok myślenia o wszystkim, o czym myślimy” (S. Western), jako reprezentowany system wartości.
Badania prowadzone były w latach lat 2019– –2022 wśród pracowników działów HR, w tym: kadry menedżerskiej, HRBP i specjalistów oraz studentów kierunków podyplomowych w zakresie HR Akademii Leona Koźmiń́skiego. W sumie zbadano 253 osoby. Przeprowadzone badania pokazują, jak zmienia się dyskurs funkcjonowania działów HR przed pandemią, w trakcie pandemii oraz po wybuchu wojny w Ukrainie. Zestawienie wyników pozwala wyciągać wnioski odnośnie do znaczenia działu personalnego w organizacji oraz nowego oblicza tego działu.
Narzędzia badawcze
Stworzony w InnerMastering® Institute Model Spektrum Światła© jest zbiorem uporządkowanych w zgodzie z prawidłowościami systemowymi dyskursów odpowiadających określonym poziomom złożoności. Dzięki temu może być zastosowany do opisania każdego systemu (organizacji, zespołu lub człowieka). Model Spektrum Światła© definiuje i określa osiem poziomów złożoności i wszystkie były uwzględnione w badaniach. W przeprowadzonym badaniu użyto InnerMastering®Values Cards oraz narzędzia Values Energy™.InnerMastering® Values Cards to wieloaspektowe i wielofunkcyjne narzędzie składające się z 96 kart wartości ustrukturyzowanych według zasad systemowych. Poza pogłębionymi możliwościami pracy indywidualnej i zespołowej może być stosowane w fazie diagnozowania zagadnień́ dotyczących m.in. aspektów relacyjnych, energetycznych, stylu zarządczego i dyskursu organizacji.
W badaniu pracowników działów HR zostało użyte jako narzędzie badające system wartości w kontekście wyzwań́ zawodowych w obszarze HR oraz doprecyzowania definicji wartości, kryteriów oraz strategii ich realizacji. Values Energy™ jest narzędziem pozwalającym określić rodzaj dominującego dyskursu i wewnętrznej motywacji w autorskim modelu Spektrum Światła©. Badanie w całości oparte jest na pracy z wartościami osoby badanej i ma charakter kontekstowy. Otrzymane wyniki pozwalają precyzyjnie określić, jaki rodzaj dyskursu jest aktualnie dominujący w danym kontekście, jak może wyrażać się w realizowanych zadaniach.
Innowacyjność, pasja i synergia
Dział HR przed pandemią skupiony był przede wszystkim na procesach wynikających ze zmian technologicznych, np. wdroż̇enia nowych systemów usprawniających obsługę pracowników, na rozwoju funkcji HRBP, standaryzacji usług, wdrażaniu innowacyjnych projektów. Wyniki badań́ pokazują, że przed pandemią dominowały dyskursy: innowacyjności, pasji i synergii.
Dbałość o talenty
Dział HR w dyskursie innowacyjności wykazywał się ogromną otwartością na nową wiedzę i pełne zaangażowanie w budowanie świadomości swojej i pracowników. Inicjatywy oraz innowacyjność służ̇yły przede wszystkim osiąganiu rezultatów w sposób świadomy i bez niepotrzebnego napięcia. Po to właśnie stwarzano warunki do niezależności pracowników, budowano bardzo wysokie kompetencje i swobodny dostęp do zasobów. Dział HR dbał, aby wszyscy pracowali w zgodzie ze swoimi talentami i predyspozycjami. To praca skupiona wokół intelektu i systemu przekonań́, pozwalająca pracownikom osiągać zrozumienie swojej roli w organizacji i odnajdować sens wykonywanej pracy.
Ponadprzeciętne rezultaty
Dyskurs pasji wskazuje na to, że dla działu HR przed pandemią istotna była idea, dla której pracują ludzie oraz wartości organizacji. To dyskurs, który mocno skupia się na procesie samorealizacji, bowiem tu celem jest sukces, progres, wygrywanie, podejmowanie wyzwań́, by osiągać ponadprzeciętne rezultaty. Bardzo waż̇ną rolę, wręcz podstawową, odgrywa komunikacja, nadawanie priorytetu informacjom i ocenianie istotności, ogłaszanie i rozpowszechnianie tego, co jest waż̇ne i wartościowe, opiniowanie. Przed pandemią dział HR niewątpliwie był wsparciem dla kadry zarządzającej w osiąganiu celów organizacji, budował partnerskie relacje z biznesem. W tym dyskursie dla organizacji głównym celem jest ekspansja, wzrost, rozszerzanie obszaru wpływu, dominacja w swojej niszy, odgrywanie roli waż̇nego gracza. Tu liczą się gwiazdy, to one osiągają wiele i otrzymują materialne korzyści za te osiągnięcia. Wynik badań́ pokazują, że dział HR doskonale to rozumiał i potrafił wspierać.
Liczy się współpraca
Trzecim dominującym dyskursem dla zespołów HR przed pandemią był dyskurs synergii, gdzie kierunkiem są współpraca i połączenie z innymi. Najistotniejszymi elementami pracy działu HR w tym dyskursie są: identyfikowanie stanu faktycznego, uszczegóławianie, kompletowanie, kategoryzowanie danych i informacji, zbieranie informacji zwrotnej oraz wskazywanie efektywności. Tutaj HR-owców charakteryzuje połączenie właściwego skupienia i otwartości, które owocuje jasnością widzenia systemu organizacji. W tym dyskursie możliwa jest i dzieje się synergia między biznesem i obszarem HR. Wsparcie, dobroć, sprawiedliwość, przyjaźń́, tolerancja i uważność owocują taką jakością współpracy. Tu już̇ nie ma rywalizacji, współzawodnictwa, tu jest wymiana wiedzy, dialog, konsensus. Tu wszyscy dbają o dobrostan.
Ugruntowanie, odwaga i pasja
W czasie pandemii dział HR skupiony był przede wszystkim na procesach organizacji pracy w trybie lockdownu, ograniczeń́ oraz konieczności zachowania odległości w pracy np. produkcyjnej. Waż̇nym aspektem tego okresu było także radzenie sobie z własnymi emocjami oraz emocjami pracowników zmuszonych do zupełnie innego funkcjonowania, często w trudnych warunkach domowych. Dominowały dyskursy: ugruntowania, odwagi i pasji. Wszystkie ukierunkowane na indywidualne działanie, dotyczące kolejno przestrzeni: ciała, emocji i intelektu człowieka.
Najważniejsze jest przetrwanie
W dyskursie ugruntowania skupienie w organizacji kierowane jest na istnienie i generowanie materialnych wyników w swoim środowisku pracy, krótko mówiąc, na przetrwaniu i utrzymaniu wyników. Energia instynktu samozachowawczego uruchamia aktywne zaangażowanie w trosce o własne życie. To jest związane wprost z ugruntowaniem.
Wielu respondentów zwracało uwagę na brak ugruntowania nie tylko wśród pracowników, ale także na osobiste doświadczenie. Wskazywali na fakt, że stali się niestabilni, łatwiej się poddają i łatwo ich wytrącić z równowagi. To dyskurs, w którym mamy świadomość, że życie jest naszą osobistą odpowiedzialnością. Na tym poziomie, kiedy nasze przetrwanie jest zagrożone, włącza się lęk. Jednak dzięki determinacji często potrafimy ten lęk okiełznać, przekształcić i zbudować poczucie własnej wartości. Tej determinacji nie zabrakło w działaniach HR-owych – błyskawiczne przeorganizowanie pracy, szybkie decyzje dotyczące zmiany trybu pracy mimo braku odpowiednich przepisów w Kodeksie pracy przyniosły efekty w organizacjach.
