Home Praktyki HRM Wywiad z ekspertkami: wellbeing, jako recepta na produktywność pracowników?

Wywiad z ekspertkami: wellbeing, jako recepta na produktywność pracowników?

O istocie nowego trendu jakim jest wellbeing w organizacji, o tym, jak zadbać o zdrowie zespołu (fizyczne, psychiczne, społeczne i duchowe), a także o tym, że szczęśliwy to produktywny pracownik, porozmawialiśmy podczas konferencji emPOWER HR 2018 z trzema autorkami najnowszej książki „Wellbeing w organizacji”.

Rozmowa z dr Katarzyną Kulig-Moskwą – przewodniczącą kapituły (od lewej) i pomysłodawczynią plebiscytu Well Power 2018 (na co dzień pracującą jako kierownik Zespołu Dydaktycznego Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu), Małgorzatą Czernecką  – psychologiem, trenerem, autorką badania „Praca, moc, energia w polskich firmach” oraz Barbarą Wawrzynek – konsultantem ds. wellbeingu biznesowego, HR-owcem, współtwórcą Well Changer.

Od lewej Katarzyna Kulig-Moskwa, Katarzyna Chałas (organizator konkursu Well Power 2018),  Małgorzata Czernecka  oraz Barbara Wawrzynek.

Redakcja BiznesTuba: Podczas tej konferencji, ale i konkursu Well Power, udowodniły Panie, że wellbeing to nowy trend w polskim biznesie…

Katarzyna Kulig-Moskwa: Tak, Well Power 2018 to pierwszy konkurs na najlepsze działania i projekty wellbeingowe w biznesie. To co zaś łączy nas z konferencją emPOWER HR to człowiek, który jest w centrum i podejście do niego w sposób holistyczny. Promujemy takie idee jak fizyczność pracownika, jego mentalność, duchowość i emocjonalność. Zmieniły się czasy i widzimy, że zmieniło się także podejście do człowieka – zastosowanie wellbeingu staje się efektywnym podejściem budowania sukcesu organizacji.

 

Czy potwierdzają to jakieś przykłady lub wykonane przez Panie badania?

Małgorzata Czernecka: Tak, oczywiście. Badanie „Paca, moc, energia w polskich firmach” pokazuje, że styl pracy oraz sposób jaki działają pracownicy i menadżerowie dużych firm nie są adekwatne do wymagań, jakie stawia przed nimi rzeczywistość. Można powiedzieć, że dzisiejszy styl pracy, ale i kultura organizacyjna ma taki sam charakter jak przed laty (1990–2000), ale w tej chwili z roku na rok doświadczamy coraz większej dystrakcji, tempa pracy, postępu technologicznego, który podkręca nasz sposób działania, ale też wywołuje napięcie, stres i przeciążenia. Nie jesteśmy biologicznie przystosowani do tego żeby pracować tak efektywnie, jak byśmy chcieli. Nie jesteśmy w stanie być w ciągłym napięciu, presji i natężaniu, w ciągłych wymaganiach. Tutaj pojawia się przestrzeń dla szeroko pojętego wellbeingu, czyli zarzadzania zdrowiem i energią pracowników, na poziomie ciała, emocji i duchowości. Uważamy, że organizacje powinny przejąć funkcję odpowiedzialności w budowaniu świadomości pracowników, ale i wspierania ich efektywności w produktywnym stylu pracy. A wellbeing paradoksalnie związany jest z produktywnością. Jeśli jesteśmy produktywni w pracy i jesteśmy bliżej wellbeingu – to mamy poczucie, że jesteśmy w miejscu, w którym powinniśmy być, jesteśmy skuteczni, mamy równowagę wewnętrzną i jesteśmy z siebie zadowoleni.

Fot. Pixabay

Czy można wypracować uniwersalne narzędzia lub receptę na efektowność pracownika?

Barbara Wawrzynek: Jeśli za narzędzie postrzegamy wiedzę, świadomość i perspektywę na wellbeing w korelacji z efektywnością, to tak – możemy mówić o uniwersalności narzędzia. Lubię określać to mianem „wellbeing startera” czy też  „wellbeingowego pakietu startowego”. To podstawowe narzędzia, które budują Wellbeing IQ organizacji, a wiec swego rodzaju operacyjną inteligencję wellbeingową. Pozwala ona świadomie i strategicznie zarządzać efektywnością w firmie, a przy tym to pierwszy poziom wsparcia dla organizacji. Mniej uniwersalny staje się już sam kontekst organizacji i jej potrzeby – na poziomie pracownika i zespołu, jak i celów biznesowych , w związku z czym proces od diagnostyki, przez wdrożenie, zarządzanie i monitorowanie powinien być dopasowany do organizacji. Organizacje od zawsze dążyły do bycia efektywnymi, zanim jeszcze pojawił się trend wellbeingu organizacyjnego. To co się zmieniło, to fakt, że dziś mamy solidne dane potwierdzające, iż efektywność można budować długofalowo – właśnie poprzez wellbeing strategiczny, a tym samym zapewniać organizacji ciągłość biznesową. Jestem zafascynowana tym, jak z wielkiego potencjału mogą dziś czerpać współczesny HR-owiec, lider oraz pracownik, by wpływać na efektywność organizacji – każdy ze swojego poziomu i roli jaką pełni. Dostęp do kompleksowych danych, big data, technologii i interdyscyplinarności dziedzin jest absolutnie powalający. Zadaniem takich konsultantów jak my jest pomoc w skorelowaniu tego wszystkiego i nadaniu strategicznego kierunku działań.

Zobacz też:

Poznaj ponad 180 prelegentów tegorocznego kongresu Open Eyes Economy Summit 2018

 

Kasia Kulig-Moskwa: Uważam, że to pewna odpowiedzialność biznesowa, która powinna leżeć po stronie pracodawcy, ale także HR-owców.

Barbara Wawrzynek: Kwestia odpowiedzialności jest kluczowa i dobrze, że o tym rozmawiamy. Każda jednostka w organizacji jest odpowiedzialna za wellbeing: i pracownik i lider. HR jednak jako kluczowa funkcja w organizacji powinna zaprojektować taki system, który pozwoli wpływać na wellbeing organizacyjny właśnie z poziomu jednostki. Z drugiej strony ,poprzez systemowe działania móc wpływać na wellbeing indywidualny i zespołowy. Tylko taki wellbeing ma potencjał biznesowy i tylko taki HR jest wówczas funkcją strategiczną w kontekście wellbeingowym. Do tego potrzebne jest budowanie kompetencji i  dostarczenie narzędzi, by działać dwutorowo na poziomie makro (organizacja) i mikro (pracownik).

 

Czyli w początkowej fazie tworzenia strategii trzeba dostrzec problem, menedżerowie firm powinni zrobić swoisty rachunek sumienia i przyznać, że jest wiele do poprawienia w organizacji…

Małgorzata Czernecka: Uważam, że zdrowie psychiczne pracowników nadal w firmach jest tematem tabu. Wypalenie zawodowe, przeciążenia i stres są zagadnieniami istniejącymi w polskich firmach, ale w żaden sposób nie są one rozwiązywane. Nie ma narzędzi, nie ma wypracowanych metod. Łatwiej jest kupić masaż w firmie niż zająć się problemem u podstaw, bardziej strategicznie. Łatwiej jest też zapewnić zespołowi małe szkolenie z zarządzania stresem w firmie, niż zastanowić się z czego to wynika i czy są w ogóle jakieś mechanizmy w organizacji, które być może warto wdrażać i zmieniać. Mówimy o strukturach, które są bardzo złożone. Możemy działać na jednostki i od tego trzeba zacząć, na zespół w rozumieniu także menadżerów, a także na całą organizację.

Katarzyna Kulig-Moskwa: Myślę też, że to właśnie menadżerowie są siłą napędową w organizacjach. Wellbeing to w pewnym sensie nowy model pracy i życia. Nawet jak patrzymy globalnie, jak zmienia się świat i zarządzanie pracownikami – widzimy skutki globalizacji. Jak popatrzymy na to, co będzie się działo na rynku pracy w 2030 roku i jak jesteśmy zagrożeni chorobami cywilizacyjnymi, to zdajemy sobie sprawę, że wellbeing to nie wymysł czy zabawa, ale to konieczność w biznesie.

Zobacz też:

Zdrowie pracowników a strategia wellbeing w organizacji

Barbara Wawrzynek: Jeśli faktycznie dostrzegamy problem, to dobrze, bo znaczy to, że jesteśmy bardziej świadomi. Problem jednak bez rozumienia szerszego kontekstu ma mniejsze szanse na skuteczne zaadresowanie. Przykład: pracownicy odczuwają wysoki poziom stresu, są przeciążeni pracą. Nie wystarczy wysłać ich do SPA by problem zniknął. Należy popatrzeć na to bardziej systemowo: na ile kultura i wartości zespołu wspierają wellbeing i zdrowie mentalne/emocjonalne? Na ile model przywództwa w organizacji wspiera działania pro-wellbeingowe i jaką odpowiedzialność ma w tym lider? Jakie narzędzia zapewnia organizacja pracownikom w zakresie radzenia sobie ze stresem, emocjami, work-life balance? Takie działania pokazują czy wellbeing w organizacji jest bardziej rekreacyjny czy jednak funkcjonalny (użytkowy) i jest w stanie realnie wpłynąć na postawy i zachowania pracowników (poziom mikro) , jak i system organizacyjny (poziom makro).

 

Czy polskie firmy widzą znaczenie wellbeingu? Czy są przykłady gdzie wdrożono już takie strategie?

Katarzyna Kulig-Moskwa: Sam konkurs Well Power 2018 oraz zgłoszenia do niego potwierdzają, że coś zaczęło się dziać w temacie zarządzania. Jesteśmy dopiero na początku tej drogi, ale i tak cieszymy się, że firmy wdrażają pierwsze elementy wellbeingu, że dostrzegają zapotrzebowanie i walory tego trendu. W Polsce jest to początek, ale myślę, że będzie to z pewnością kierunkiem rozwoju przedsiębiorstw.

Od 1995 roku trend ten widoczny jest w największych korporacjach w Stanach Zjednoczonych, a jako przykład mogę podać firmę Johnson&Johnson. Wprowadziła ona programy, które są na tyle biznesowe, że są traktowane jako inwestycja i zwrot kapitału. U nas dopiero to raczkuje.

Barbara Wawrzynek: Korzeniami wellbeingu są programy corporate wellness, które rozpoczęły się w Stanach Zjednoczonych w latach 60. XX wieku, kiedy to mądrzy pracodawcy zauważyli, że zdrowy pracownik jest zwyczajnie bardziej produktywny. Podejście do wellbeingu w ostatnich 10 latach  mocno ewoluowało – dziś patrzymy na wellbeing zdecydowanie bardziej holistycznie. Polska ma nieco trudniejszą sytuację w porównaniu do bardziej wellbeingowo dojrzałych krajów w Europie czy na świecie. Nasz system i regulacje prawne niedostatecznie wspierają holistyczne podejście do zdrowia pracownika, w związku z czym wellbeing to nadal głównie ergonomia na stanowisku pracy, pakiet medyczny i karta sportowa. Jeśli spojrzymy chociażby na Belgię, Holandię, Niemcy czy Wielką Brytanię – mamy wyraźną różnicę w podejściu – pracodawca jest w obowiązku prawnym regularnie dokonywać kompleksowych i prewencyjnych czynności wspierających zdrowie pracownika, np. poprzez przeprowadzenie badania stanu zdrowia mentalnego w organizacji. W Japonii dla przykładu , każdy pracownik musi raz w roku obowiązkowo przejść przez testy biometryczne, w celu wczesnego wykrycia ryzyka zdrowotnego. Mamy nadzieję, że niebawem zobaczymy to także u nas.

Rzeczywiście, w firmach istnieją popularne programy np. prywatnej opieki medycznej (co niesie za sobą poprawę zdrowia fizycznego), ale pracodawcy nie skupiają się przy tym na zdrowiu psychicznym…

Katarzyna Kulig-Moskwa: Dokładnie. Polscy pracodawcy koncentrują się przede wszystkim na zdrowiu fizycznym….

Małgorzata Czernecka: Bo jest tak łatwiej.

Przeczytaj także:

HR jak Human Relations – podsumowanie konferencji

Katarzyna Kulig-Moskwa: Powinno to się zmienić, tym bardziej, że jak spojrzymy na dane, także z Polski, można dojść do ważnych wniosków. Wstrząsające jest to, jak wzrasta liczba samobójstw (zwłaszcza wśród mężczyzn). To alarm, który daje informację pracodawcy, że strategicznym krokiem jest właśnie przejęcie odpowiedzialności psychicznej nad zdrowiem mentalnym pracownika.

 

A co będzie przestrogą dla firm, jeśli nie wprowadzą pewnych zasad wellbeingu do organizacji?

Katarzyna Kulig-Moskwa: Firmy powinny przemyśleć czy chcą pracować z „wypalonymi” pracownikami i czy w ogóle mają wybór…

Małgorzata Czernecka: Ważny w tym wszystkim jest kontekst obecnej sytuacji. Aktualnie przecież mamy dziurę pracowniczą. Zassaliśmy już pracowników z innych krajów, w tym z Ukrainy, mamy niż demograficzny. Zaczynamy więc doceniać tych których mamy, a także tych utalentowanych, którzy poprzez rotację jeszcze na tym rynku zostali. Nie mamy miłej rzeczywistości. Firmy w Polsce zaczynają interesować się wellbeingiem, ponieważ czują, że to jest ten właśnie moment w biznesie, zwłaszcza w alarmującej sytuacji na rynku pracy. Wellbeing może być argumentem, aby ściągnąć do naszej firmy najlepszych oraz utrzymać przy sobie tych, którzy jeszcze z nami są.

Barbara Wawrzynek: Myślę sobie, że nadal patrzymy na pracownika wąskoformatowo. Standardowe sprofilowanie pracownika jako „wysoki potencjał’”, „realizujący oczekiwania” lub „top talent” należałoby poszerzyć także o profil kliniczny, czyli pracownika w stanie niskiego, średniego czy wysokiego ryzyka zdrowotnego lub pracownika w tzw. normie zdrowotnej. I dopiero z tego punktu szukać korelacji między stanem zdrowia, a wynikami biznesowymi oraz jak poprzez inwestycję w zdrowie (fizyczne, mentalne, społeczne, finansowe, duchowe) zwiększać potencjał rozwojowy pracownika. Niezdrowy pracownik to bezpośrednie ryzyko biznesowe. Według Global Wellness Institute aż 52% ludzi globalnie jest otyłych lub z nadwagą, 76% przyznaje się do problemów ze zdrowiem fizycznym, 40% zaś odczuwa chroniczny stres w miejscu pracy. Według Instytutu Gallupa oraz Global Wellness Institute zaś sam stres kosztuje pracodawców około 300 bilionów dolarów rocznie. Inwestycja w zdrowego pracownika, jak i w zdrową organizację to proces budowania nawyków.

Małgorzata Czernecka: Mamy wydeptane ścieżki neuronalne w nawykach, które ciężko jest zmienić z dnia na dzień. Trzeba pamiętać, że to są długoterminowe działania, powiązane ze świadomym kierowaniem zespołu. Organizacja nie wejdzie nikomu do łóżka, ani na talerz mówiąc jak ma spać czy się odżywiać, ale organizacja może edukować i wspierać, dla przykładu dbając o to, aby w kantynie było różnorodne, zdrowe jedzenie.

Barbara Wawrzynek: Dokładnie, tym większa zatem biznesowa potrzeba, by wspomagać HR i liderów w budowaniu kompetencji wellbeingowej (wiedza, umiejętność, postawa), przy mocnym wsparciu narzędziowym. To pozwala sensownie określić w organizacji KPIs (key performance metrics), by w rzeczywistym czasie obserwować i mierzyć wpływ działań wellbingowych. To także zapewnia skuteczne mierzenie ROI (Return on Investment) oraz VOI (Value On Investment), a więc zakres parametrów, które wskazują pozytywny efekt strategii wellbeingowej: np. rekrutacja, retencja, zaangażowanie, absencja, presenteeizm, bezpieczeństwo, employer branding i lojalność. Myślę sobie także, że czas na więcej pokory w biznesie i bardziej partnerskiego spojrzenia na pracownika, albowiem pracownik to jednocześnie bardziej świadomy konsument, użytkownik i pacjent, który z tych wszystkich poziomów wnosi nowy zakres potrzeb i oczekiwań w w stosunku do pracodawcy.

Katarzyna Kulig-Moskwa: I trzeba pamiętać, że nowe pokolenie ma inne podejście do pracy. Pokolenie X kiedyś żyło po to, żeby pracować, dziś pokolenie Y ma inne wymaganie co do pracodawcy.

Barbara Wawrzynek: Współczesny pracownik nie jest już skoncentrowany na tym, żeby w organizacji robić karierę. Dziś młode pokolenie szuka przede wszystkim doświadczenia. Angażuje się w takie doświadczenia, które pozytywnie wpływają na jego welllbeing. Takiego zatem doświadczenia szuka w organizacji – od rozmowy rekrutacyjnej, przez Onboarding, rozwój, zadania, kulturę zespołu i exit interview. Jestem propagatorem budowania w organizacjach nowego wymiaru doświadczenia, które odpowiada nowym potrzebom pracownika, a mianowicie  budowania systemowego wellbeing experience. Tylko takie podejście przynosi makro efekty.

Katarzyna Kulig-Moskwa: Mamy poczucie, że jesteśmy częścią tej nowej, biznesowej i wellbeingowej historii.

Dziękujemy za rozmowę.